”Od kilku miesięcyprzygotowujemy duży projekt dotyczący zarządzania zmianą w międzynarodowej korporacji XY” – wyznał mój coachingowy klient na początku sesji. „I niestety, osoby upoważnione do podjęcia decyzji wahają się, czy przedsięwzięcie realizować, choć projekt ma być współfinansowany ze środków unijnych”.
Mój coachee – Jacek – pracuje w firmie doradczej, która zajmuje się kompleksową obsługą dużych instytucji w sytuacji zmiany. Jest wiceprezesem. Firma Jacka świadczy systemowe usługi, poczynając od analiz ekonomicznych, przez audyt organizacyjny, aż do planowania komunikacji skierowanej do załogi i na zewnątrz firmy. Jednym z ważnych elementów takich projektów jest wsparcie menedżerów szkoleniami i coachingiem. Tak się poznaliśmy. Trzeba nauczyć ludzi, jak postępować w obliczu zmiany, gdy wiele procesów się destabilizuje, a załodze towarzyszy niepewność i lęk o przyszłość. Nieuniknione są wtedy spadki wydajności, pogarsza się jakość, po firmie rozchodzą się plotki.
Zarządzanie tak złożonymi procesami wymaga nie lada umiejętności i wyczucia. Często restrukturyzację, reengineering, redukcję kosztów wprowadza się pod presją zarządów, które nierzadko same są w sytuacji, w której trzeba za wszelką cenę wykazywać zyski akcjonariuszom, nieznającym polskich realiów kulturowych i biznesowych. Plany dotyczące inwestycji, strategia, a nawet perspektywy średnioterminowe bywają nieznane wielu polskim zarządom. Nic dziwnego, że są też tajemnicą dla firm doradczych. Ot, los wielu filii i oddziałów międzynarodowych korporacji. Brzmi to jak żart. Przecież zadaniem firm coachingowych, konsultingowych jest wspieranie wizji i strategii przedsiębiorstw, zwłaszcza jeśli realizuje się projekty globalne, obejmujące kluczowe aspekty zarządzania przedsiębiorstwem.
Tak rysuje się obraz frustracji mego klienta, który nie dość, że napotyka w firmie XY same odpowiedzi „nie wiem”, to jeszcze przed sesją coachingową dowiedział się, że zmiany mają być szybkie. Nie ma mowy o wyczekiwaniu na pieniądze unijne. Akcjonariusze oczekują błyskawicznego zwiększenia rentowności, a polski zarząd chce wykonać najprostszy ruch, czyli zredukować koszty, w tym zatrudnienie. Ponadto nie ma czasu ani pieniędzy na długie procesy doradcze i fanaberie w postaci szkoleń, budowanie planów komunikacji, a tym bardziej coachingów. Rezultat ma się pojawić już w 2. kwartale roku albo… Nikt nie wie, co może nastąpić po „albo”, ale widmo kryzysu ucina dyskusje.
„I co ty na to?” – spytałem. „Najprawdopodobniej będziemy musieli poprzestać na realizacji tylko twardej części projektu, czyli audytu i usług doradczo-finansowych, oraz dokonać analizy w poszukiwaniu oszczędności. Zarząd chce mieć niezależny dokument”. „To chyba dobra wiadomość? Zarabiacie. Projekt ruszy szybciej, niż się spodziewałeś”. „Owszem, ale okrojony. Tymczasem tak nagła zmiana wymaga wsparcia załogi i menedżerów, bo potem nie będzie czego zbierać. Zwłaszcza teraz potrzebny jest im coaching i przeszkolenie, bo gdzie ciąć koszty, sami wiedzą. Rezygnacja z miękkiej części projektu to błąd”. „Powiedziałeś mi, że zarząd firmy XY jest tego świadomy, ale został postawiony pod murem. Zgadza się?”. „Zgadza się, oni rozumieją aspekt psychologiczny, ale nawet nie chcą rozwijać tematu, bo sytuacja jest napięta”. „Jak sądzisz, jak twoja firma mogłaby w ramach okrojonego budżetu wesprzeć psychologicznie zarząd XY postawiony pod murem, uwzględniając wsparcie dla załogi?” – zadałem pytanie graniczne.
Kilka dni później Jacek przedstawił zarządowi XY projekt wprowadzenia zmian z uwzględnieniem wsparcia psychologicznego. Powiedział, że woleli zejść z ceny i poszukać optymalnego rozwiązania niż zostawić zarząd w sytuacji, która może się na firmie XY zemścić. Projekt przyjęto do realizacji. Jacek był z siebie dumny. Jego firma w taki sposób uwiarygodniła się też w oczach klienta. To był sukces.