W pracy liczy się różnorodność. “Oryginały, postrzeleńcy, indywidualiści – tylko taki miks zatrudniam”

Razem możecie robić fantastyczne rzeczy – nie pomimo waszej różnorodności, ale dzięki niej! Jak?

“Co jest źródłem szczęścia?” – spytał Dalajlamę student. Duchowy przywódca Tybetańczyków przez chwilę milczał, przyglądając się setkom młodych ludzi szczelnie wypełniających audytorium Uniwersytetu Princeton. Wreszcie zawołał: „Pieniądze!”. Po chwili: „Seks!”. Wreszcie: „Nocne kluby!”. Po sali przetoczyła się fala śmiechu. Następnie Dalajlama wyjaśnił, że gdy się patrzy na świat przez pryzmat konsumpcji, szczęście mylimy z  bodźcami zmysłowymi, które towarzyszą zakupom, jedzeniu, muzyce lub oglądaniu sportu.

Czy ta umoralniająca przemowa sprawiła, że Tom z piątego rzędu zrezygnował z prób zaciągnięcia Betty do łóżka? Albo czy siedząca za nim rudowłosa piękność przestała marzyć o markowych butach i torebkach? Prawdopodobnie nie. Ważniejsze chyba było coś innego: odmienne poglądy i wartości nie przeszkodziły Dalajlamie w nawiązaniu świetnego kontaktu ze studentami. Ba! Właśnie te niezgodności przyczyniły się do powstania tyleż wesołej, co stymulującej atmosfery.

Narodowa prawica – KOD-owcy, Polska powiatowa – Mordor, iksy – igreki… Linii podziału w społeczeństwie nie brakuje. Zwykle traktujemy je jako bariery we współpracy i rozwoju, zapominając o działaniach łączących ludzi z przeciwnych biegunów. Reprezentują rozmaite typy wrażliwości i niejednorodne podejście do problemów, mają także dostęp do najróżniejszych środowisk, kontaktów i zasobów. Czy nie to może uczynić współpracę owocną i wartościową?

 

Oryginały, postrzeleńcy, wariaci

Mistrzostwo w komponowaniu zespołów z odmieńców osiągnął legendarny założyciel Lukas Banku i Eurobanku, zmarły nieoczekiwanie w 2004 r. Mariusz Łukasiewicz. Zatrudniał osoby bez złych nawyków albo nietuzinkowe i szalone, a najchętniej spełniające oba te warunki – jak żywiołowa ichtiolożka, która po godzinach spełniała się jako modelka.

Co nie znaczy, że zamykał drzwi przed cokolwiek wycofanym informatykiem lub księgową. Funkcję pierwszego wiceprezesa i dyrektora IT powierzył Joannie Sędzikowskiej, która przyjeżdżała do pracy na motorze, a trzeba pamiętać, że jeszcze kilkanaście lat temu nie pasowało to do wizerunku dystyngowanej pani menedżer. Kobieta ta potrafiła zatrzymać współpracowników na kilka dni w biurze, zaś konflikty, które prowokowała, można by żywcem przenieść do studia dramatycznego. Te brewerie mogły zbyt mocno rozkołysać biznesową łódź. Dlatego Łukasiewicz na pokład zaprosił Jacka Santorskiego, którego książką „Jak żyć, żeby nie zwariować” się zachwycił. Zadanie psychologa polegało na tonowaniu napięć i „urealnianiu” najbardziej odjechanych pomysłów. Dziś jednak Santorski przyznaje, że również on, strażnik emocji, w jakiejś mierze uległ temu twórczemu nieokiełznaniu. Tłumaczy to głównie magnetyczną osobowością swego zleceniodawcy, a później także przyjaciela.
„Im intensywniej Mariusz żył, tym bardziej był nienasycony – wspomina Santorski. – Żeglował, nurkował, lubił szybką jazdę. Zafascynowany modą, latał ze znanym projektantem swoim prywatnym odrzutowcem Cessna na pokazy do Mediolanu. W roku 2003 wyprodukował komedię »Ciało«, nie dość tego – tak się przyłożył do jej promocji i marketingu, że film okazał się kasowym przebojem, co w Polsce zdarza się rzadko”.

Pewnego razu Łukasiewicz zabrał przyszłe kierownictwo Lucas Banku, w sumie 21 osób, na narty do Austrii. Grupa dnie spędzała na stoku, a do białego rana bawiła się w dyskotekach. Biznesmenowi wystarczała krótka drzemka i prysznic, by rano wyglądać świeżo i działać na najwyższych obrotach. „Niezależnie od tego, co działo się w nocy, o dziewiątej rano otwierał laptopa, żeby sprawdzić sprzedaż.

 

Wizję, charyzmę, intuicję łączył z tabelkami Excela. Tam, gdzie inni widzieli sprzeczności, on dostrzegał spójność” – opowiada Santorski. W jednym z wywiadów Mariusz Łukasiewicz przyznał: „Cierpliwości to ja nie mam, ale upór tak. Żeby założyć pierwszą firmę, chodziłem po urzędach dwa lata. Waliłem głową o ścianę, kurwami rzucałem, ale dopiąłem swego”. „Gdy Mariusz przy czymś obstawał, wszystko szło po jego myśli. Choćby wszyscy ostrzegali, że porywa się na niemożliwe – potwierdza Jacek Santorski. – Podobnej determinacji oczekiwał od swoich współpracowników i partnerów w biznesie. Chciał, by się mu przeciwstawiali, wysuwali kontrpropozycje i kontrargumenty. Również pod tym względem Łukasiewicz wymykał się stereotypowi polskiego szefa ceniącego czołobitność pana na folwarku”.

Oryginały, postrzeleńcy, indywidualiści – z takich pracowników składa się agencja komunikacji marketingowej Netizens, wedle zapewnień jej dyrektora zarządzającego Witolda Kempy. Introwertycy i ekstrawertycy, ludzie rozpaleni ideą i tacy, którzy myślą algorytmem, entuzjaści porządku, struktur, kalendarzy i miłośnicy chaosu… Tylko taki miks – przekonuje – zapewnia jego biznesowi szerokie spektrum punktów widzenia, pomysłów i talentów.

„Ale uwaga! To może być wybuchowa mieszanka” – zdaje sobie sprawę menedżer. Dlatego stara się poznać i zrozumieć zarówno poszczególne osoby, jak i grupy specjalistów – a także to, co ich łączy i dzieli. „Inne cele przyświecają specjalistom od oprogramowania, inne inżynierom systemowym, a jeszcze inne członkom działów strategiczno-kreatywnych i multimediów. Szef powinien znaleźć wspólny mianownik, na którym zbuduje dojrzałe relacje w firmie” – tłumaczy Witold Kempa.

Ciągle słyszymy o przyciągających się przeciwieństwach. Tymczasem wolimy ludzi podobnych do nas – o porównywalnym wykształceniu, inteligencji, atrakcyjności fizycznej, a także o zbliżonych postawach, wartościach i światopoglą- dzie. Ta tendencja ujawnia się również w rekrutacji i przy awansach. Prof. Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School twierdzi, że kadra kierownicza „reprodukuje się na swoje podobieństwo”, czyli „przekazuje władzę i przywileje tym, którzy jej się podobają i których uważa za swoich”.

„Niepewni swych kompetencji menedżerowie traktują indywidualne przymioty podwładnych jako zagrożenie dla jedności zespołu i odchylenie od normy, które jak najszybciej trzeba zniwelować. Liderzy pokroju Dalajlamy i Mariusza Łukasiewicza w odmienności widzą zaletę” – komentuje Santorski.

Syndrom kapitanozy

Dlaczego wiele – jeśli nie większość – przedsiębiorstw uprawia personalną „urawniłowkę”? Chyba najtrafniej na to pytanie odpowiadają Jonas Ridderstrale i Mark Wilcox w książce „Nowa energia w korporacji”. Ich zdaniem firmy dostosowują większość pracowników do średnich standardów, ponieważ identyczne części można łatwo zastąpić w gigantycznym aparacie operacyjnym. Autorzy proszą czytelników, by wyobrazili sobie skrajnie nietowarzyskiego i społecznie niedostosowanego Alberta Einsteina na corocznej ocenie pracowników. Są przekonani, że przełożeni zasugerowaliby mu kupno nowego gar nituru, zmianę fryzury, pozbycie się „tych śmiesznych” wąsów, no i żeby przestał być taki irytujący w czasie spotkań. Wymienionym autorom wtóruje prof. Robert I. Sutton z Harvardu: „Gdyby arogancki Einstein jako student bardziej interesował się sprawianiem przyjemności profesorom, być może dostałby posadę na uniwersytecie, ale też zapewne nigdy nie rozwinąłby teorii względności”.

Carol Dweck, psycholożka ze Stanford University, wysuwa śmiałą tezę, że brak kindersztuby, agresja, a z drugiej strony – neurotyczność, introwersja, nieśmiałość, częściej decydują o sukcesie niż przymioty cieszące się społecznym uznaniem – takie jak pracowitość, towarzyskość czy elastyczność. Jest tylko jedno „ale”: powinny zostać odpowiednio wykorzystane.

W książce „Prymusom dziękujemy” Bertrand Le Guern, prezes Petrolinvestu, przypomina, że bohaterem wielu amerykańskich filmów akcji jest niepokorny policjant, który nagina prawo i zadziera z przełożonymi, kolegami i całym światem. Za niesubordynację traci policyjną odznakę, lecz koniec końców to on (a nie prymus ze szkoły policyjnej!) rozprawia się z gangsterami. „Nie mam wątpliwości, który pracownik jest lepszy: krnąbrny, lecz z ikrą, czy bierny, mierny, chociaż wierny – pisze Le Guern. – Stawiam na tego pierwszego, bo jest szansa, że stanie się lokomotywą sprzedaży lub uruchomi projekt, który przyniesie przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Trzeba się jedynie zastanowić, z kim i pod kim taki hardy indywidualista ma pracować”.

Lepiej wypowiedzieć posłuszeństwo kierownikowi niż okazywać mu bezkrytyczny szacunek lub – co gorsza – ukrywać swoje opinie. Psycholodzy społeczni nazywają to zjawisko kapitanozą. Określenie ma związek z katastrofą lotniczą, która zdarzyła się 13 stycznia 1982 r. Załoga Boeinga 737 nie odważyła się podważyć złych decyzji kapitana. Maszyna tuż po starcie z lotniska w Waszyngtonie, wskutek oblodzenia skrzydeł, uderzyła w most i runęła do rzeki. Zginęło 78 osób.

 

Zapis z czarnej skrzynki samolotu świadczy o pasywności członków zespołu. Posłuchajmy. Drugi pilot: „Sprawdźmy lód na skrzydłach, skoro jeszcze stoimy”. Kapitan: „Nie, myślę, że zaraz będziemy ruszać”. Po dłuższej chwili – odgłos startu Boeinga. Drugi pilot, komentując odczyty instrumentów pokładowych: „To nie wygląda dobrze, co? Hej, to nie jest w porządku!”. Kapitan: „Jest w porządku”. Drugi pilot (niepewnie): „Może i jest… Nie wiem…”. Odgłos silników samolotu, bezskutecznie próbującego nabrać wysokości. Drugi pilot:  Larry, spadamy!!!”. Kapitan: „Wiem…”. Odgłos katastrofy. Wszystko, co w biznesie najlepsze: innowacje, wysokiej jakości obsługa, produkty budzące zachwyt rynku, bierze się z odwagi. „Jeżeli w zespole zabraknie atmosfery, która sprzyja wyrażaniu swoich poglądów, nawet tych najbardziej nieortodoksyjnych i heretyckich, otoczymy się przeciętnością. Wtedy o Stevie Jobsie będziemy mogli tylko czytać w zachodniej literaturze biznesowej. Żaden geniusz jego pokroju nie pojawi się w polskiej firmie” – ostrzega Julia Izmałkowa, dyrektor zarządzająca firmy badawczej Izmałkowa. A Magdalena Olechnowicz, specjalistka w firmie Berndson Szkolenia, dopowiada, że konformizm świadczy o egoizmie. Zgadzając się zawsze, we wszystkim i z każdym – wskazuje – zyskujemy sympatię otoczenia i święty spokój. A że łódź, na której razem siedzimy, idzie na dno, to w ogóle nas nie obchodzi.

„Nie wolno nabierać wody w usta, gdy widzimy, że firma, rodzina lub inna grupa popełnia kardynalne błędy i podąża w niewłaściwym kierunku – uświadamia Olechnowicz. – Milczenie, potakiwanie, wypieranie niewygodnych faktów to skuteczny sposób na zbiorowe samobójstwo. Najpierw jest miło, ale wcześniej czy później utkniemy na mieliźnie lub rozbijemy się na jakiejś skale”.

 

Szufladkowanie ludzi

Jeśli wierzyć badaniom, menedżerowie gorzej opłacają asertywnych podwładnych. Odwaga, szczerość i  bezkompromisowość pracowników – co jeszcze wystawia ego lidera na ciężką próbę? Wyzwaniem mogą być również wszelkie mniejszości – narodowe, etniczne, seksualne. Polityczna poprawność każe nam zachwalać filozofię multi-kulti. Ale praktyka odbiega od ideału, co pokazuje chociażby stosunek rekruterów do kandydatów dojrzałych wiekiem – po pięćdziesiątce coraz trudniej o zatrudnienie. Wbrew oczywistej prawdzie, że niektórzy z nas stają się najbardziej produktywni na półmetku życia (lub później).

Anthony Hopkins sukcesy aktorskie zaczął odnosić jako 54-latek. Dokładnie w tym samym wieku Margaret Thatcher została pierwszą w historii kobietą premierem Wielkiej Brytanii. Sieć McDonalds’a założył 52-letni Ray Kroc.

Natomiast wybory prezydenckie w USA często wygrywają siedemdziesięciolatkowie. „Szkoda, że nikt nie chce słuchać mądrości starców. To jakby nie jeść jabłek, bo zdarzają się robaczywe” – pisze poetka Julia Hartwig. A reżyser Janusz Majewski dodaje, że dawniej bardziej poważano seniorów: „Decydowały o tym m.in. powody praktyczne: ktoś, kto uczył się kowalstwa od ojca lub dziadka, lepszy był od tych, którzy takiej możliwości nie mieli”.

Ageizm, czyli dyskryminacja z powodu wieku, dotyka też młodych, na co zwraca uwagę Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor ds. komunikacji personalnej w DHL Express Poland. Denerwuje ją narzekanie na rzekomo nieodpowiedzialnych i nielojalnych millenialsów. Po pierwsze – mówi – nie wolno generalizować, po wtóre – najbardziej produktywne są środowiska złożone z iksów i igreków. „Kto jednemu pokoleniu przypisuje arogancję, a innemu solidność i rozwagę, strasznie upraszcza rzeczywistość – argumentuje menedżerka z DHL. – Nawet braki kompetencyjne i charakterologiczne nie są problemem, kiedy ludzie się uzupełniają.

Ważne, żeby budując i prowadząc zespół, kierować się zasadą komplementarności”. Jacek Santorski podpisuje się pod tymi słowami obiema rękami – jeżeli za sterami stoi ktoś taki jak Mariusz Łukasiewicz – otwarty na głosy załogi, lecz stanowczy i umiejący obrać właściwy kurs kapitan.