Wizję, charyzmę, intuicję łączył z tabelkami Excela. Tam, gdzie inni widzieli sprzeczności, on dostrzegał spójność” – opowiada Santorski. W jednym z wywiadów Mariusz Łukasiewicz przyznał: „Cierpliwości to ja nie mam, ale upór tak. Żeby założyć pierwszą firmę, chodziłem po urzędach dwa lata. Waliłem głową o ścianę, kurwami rzucałem, ale dopiąłem swego”. „Gdy Mariusz przy czymś obstawał, wszystko szło po jego myśli. Choćby wszyscy ostrzegali, że porywa się na niemożliwe – potwierdza Jacek Santorski. – Podobnej determinacji oczekiwał od swoich współpracowników i partnerów w biznesie. Chciał, by się mu przeciwstawiali, wysuwali kontrpropozycje i kontrargumenty. Również pod tym względem Łukasiewicz wymykał się stereotypowi polskiego szefa ceniącego czołobitność pana na folwarku”.

Oryginały, postrzeleńcy, indywidualiści – z takich pracowników składa się agencja komunikacji marketingowej Netizens, wedle zapewnień jej dyrektora zarządzającego Witolda Kempy. Introwertycy i ekstrawertycy, ludzie rozpaleni ideą i tacy, którzy myślą algorytmem, entuzjaści porządku, struktur, kalendarzy i miłośnicy chaosu… Tylko taki miks – przekonuje – zapewnia jego biznesowi szerokie spektrum punktów widzenia, pomysłów i talentów.

„Ale uwaga! To może być wybuchowa mieszanka” – zdaje sobie sprawę menedżer. Dlatego stara się poznać i zrozumieć zarówno poszczególne osoby, jak i grupy specjalistów – a także to, co ich łączy i dzieli. „Inne cele przyświecają specjalistom od oprogramowania, inne inżynierom systemowym, a jeszcze inne członkom działów strategiczno-kreatywnych i multimediów. Szef powinien znaleźć wspólny mianownik, na którym zbuduje dojrzałe relacje w firmie” – tłumaczy Witold Kempa.

Ciągle słyszymy o przyciągających się przeciwieństwach. Tymczasem wolimy ludzi podobnych do nas – o porównywalnym wykształceniu, inteligencji, atrakcyjności fizycznej, a także o zbliżonych postawach, wartościach i światopoglą- dzie. Ta tendencja ujawnia się również w rekrutacji i przy awansach. Prof. Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School twierdzi, że kadra kierownicza „reprodukuje się na swoje podobieństwo”, czyli „przekazuje władzę i przywileje tym, którzy jej się podobają i których uważa za swoich”.

„Niepewni swych kompetencji menedżerowie traktują indywidualne przymioty podwładnych jako zagrożenie dla jedności zespołu i odchylenie od normy, które jak najszybciej trzeba zniwelować. Liderzy pokroju Dalajlamy i Mariusza Łukasiewicza w odmienności widzą zaletę” – komentuje Santorski.

Syndrom kapitanozy

Dlaczego wiele – jeśli nie większość – przedsiębiorstw uprawia personalną „urawniłowkę”? Chyba najtrafniej na to pytanie odpowiadają Jonas Ridderstrale i Mark Wilcox w książce „Nowa energia w korporacji”. Ich zdaniem firmy dostosowują większość pracowników do średnich standardów, ponieważ identyczne części można łatwo zastąpić w gigantycznym aparacie operacyjnym. Autorzy proszą czytelników, by wyobrazili sobie skrajnie nietowarzyskiego i społecznie niedostosowanego Alberta Einsteina na corocznej ocenie pracowników. Są przekonani, że przełożeni zasugerowaliby mu kupno nowego gar nituru, zmianę fryzury, pozbycie się „tych śmiesznych” wąsów, no i żeby przestał być taki irytujący w czasie spotkań. Wymienionym autorom wtóruje prof. Robert I. Sutton z Harvardu: „Gdyby arogancki Einstein jako student bardziej interesował się sprawianiem przyjemności profesorom, być może dostałby posadę na uniwersytecie, ale też zapewne nigdy nie rozwinąłby teorii względności”.

Carol Dweck, psycholożka ze Stanford University, wysuwa śmiałą tezę, że brak kindersztuby, agresja, a z drugiej strony – neurotyczność, introwersja, nieśmiałość, częściej decydują o sukcesie niż przymioty cieszące się społecznym uznaniem – takie jak pracowitość, towarzyskość czy elastyczność. Jest tylko jedno „ale”: powinny zostać odpowiednio wykorzystane.

W książce „Prymusom dziękujemy” Bertrand Le Guern, prezes Petrolinvestu, przypomina, że bohaterem wielu amerykańskich filmów akcji jest niepokorny policjant, który nagina prawo i zadziera z przełożonymi, kolegami i całym światem. Za niesubordynację traci policyjną odznakę, lecz koniec końców to on (a nie prymus ze szkoły policyjnej!) rozprawia się z gangsterami. „Nie mam wątpliwości, który pracownik jest lepszy: krnąbrny, lecz z ikrą, czy bierny, mierny, chociaż wierny – pisze Le Guern. – Stawiam na tego pierwszego, bo jest szansa, że stanie się lokomotywą sprzedaży lub uruchomi projekt, który przyniesie przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Trzeba się jedynie zastanowić, z kim i pod kim taki hardy indywidualista ma pracować”.

Lepiej wypowiedzieć posłuszeństwo kierownikowi niż okazywać mu bezkrytyczny szacunek lub – co gorsza – ukrywać swoje opinie. Psycholodzy społeczni nazywają to zjawisko kapitanozą. Określenie ma związek z katastrofą lotniczą, która zdarzyła się 13 stycznia 1982 r. Załoga Boeinga 737 nie odważyła się podważyć złych decyzji kapitana. Maszyna tuż po starcie z lotniska w Waszyngtonie, wskutek oblodzenia skrzydeł, uderzyła w most i runęła do rzeki. Zginęło 78 osób.