Menedżer cieszący się autorytetem u swoich ludzi ma wydajniejszy zespół: Jego pracownicy chętniej i precyzyjniej wykonują powierzone im obowiązki, a w trudnych sytuacjach są bardziej zdyscyplinowani – mówi Jacek Rozenek, coach i trener.
Krystyna Romanowska: Co przeciętny menedżer wie o autorytecie?
Jacek Rozenek: Wie, że powinien go mieć.
K.R.: Ma go w rzeczywistości?
J.R.: Niestety tylko czasami. Trudno oczekiwać od wszystkich menedżerów, że będą się cieszyli szacunkiem, bo to najzwyczajniej w świecie niemożliwe. Poza tym choć większość z nas uważa, że autorytet albo się ma, albo nie, to w rzeczywistości może się on pojawiać w różnych sytuacjach. Na przykład zarządzający może być doskonale przygotowany merytorycznie i mieć autorytet w swojej dziedzinie, ale jednocześnie być absolutnie pozbawiony umiejętności pracy w grupie.
K.R.: Po co w ogóle menedżerowi autorytet?
J.R.: Sytuacja rynkowa nie jest najłatwiejsza i wymaga wysokiej wydajności przy relatywnie niskich kosztach. Z praktyki wiemy, że menedżer cieszący się autorytetem u swoich ludzi ma wydajniejszy zespół: jego pracownicy chętniej i precyzyjniej wykonują powierzone im obowiązki, w trudnych sytuacjach są bardziej zdyscyplinowani, zdecydowanie bardziej zadowoleni z pracy. Po prostu bardziej się starają dla kogoś, kto jest autorytetem. Oczekiwania w stosunku do zarządzających i ich podwładnych wzrastają, do niedawna jednym z ważniejszych elementów pracy menedżera było stworzenie i utrzymanie dobrych relacji z zespołem. Sam prowadziłem projekty, które skoncentrowane były na tej kwestii, przy założeniu, że wpłynie to pozytywnie na sposób działania zespołu. Teraz priorytetem jest efektywność. Ludzie powinni dobrze się z sobą czuć, ale przede wszystkim powinni być wydajni. Skończyły się w polskim biznesie czasy intensywnego inwestowania w rozwój i szkolenia, teraz oczekuje się zwrotu z inwestycji, zysków. Zaczyna się stosować inne, bardziej wymagające kryteria oceny pracy. Co za tym idzie, od menedżerów oczekuje się większej samodzielności i proaktywnego podejścia do pracy – powinni z wyprzedzeniem reagować na to, co się dzieje na rynku, wprowadzać dużo zmian i szukać sposobów na zwiększenie efektywności. Jeżeli menedżer nie cieszy się autorytetem i szacunkiem, wprowadzenie zmian będzie niezmiernie trudne, a często wręcz niemożliwe.
K.R.: Mówi się potocznie: być autorytetem i mieć autorytet.
J.R.: To rozróżnienie jest dla biznesu bez większego znaczenia. Są osoby, które mają naturalny autorytet – zbiór cech osobowości, które pasują do określonej sytuacji i zadań do wykonania. Potrafią podejmować decyzje, świetnie komunikują się z podwładnymi. Jednak najważniejsza rzecz to rozumienie – intuicyjne lub świadome – procesów grupowych i działanie z wykorzystaniem tych mechanizmów. I oczywiście osiąganie rezultatów. Choć to też nie jest absolutnie konieczne – widziałem menedżerów, którzy nie osiągają w pewnym okresie sukcesów, nawet przegrywają, a mimo to cieszą się autorytetem.
K.R.: A w domu są pantoflarzami.
J.R.: To, czy ktoś słucha żony i podporządkowuje się jej w domu, nie ma żadnego znaczenia dla jego autorytetu w pracy. Z praktyki coachingowej znam wiele przypadków menedżerów, znakomitych przywódców – zarówno kobiet, jak i mężczyzn – zdecydowanych i dynamicznych zarządzających, którzy w domu przyjmowali odmienną rolę. Niektórzy mogliby być nazwani pantoflarzami.
K.R.: Twierdzi pan, że potrafi w trzy tygodnie z pozbawionego autorytetu menedżera zrobić osobę ogólnie szanowaną. Myślałam, że taki kapitał zbiera się co najmniej miesiącami.
J.R.: Głęboki przywódczy autorytet buduje się kilka lat. Natomiast u menedżera „liniowego”, średniego szczebla, jest to znacznie krótszy proces. Praktyka wskazuje, że można osiągnąć zauważalne efekty w ciągu trzech tygodni. Świadomy menedżer podczas pracy z coachem uczy się dostrzegać mechanizmy decydujące o budowaniu szacunku i autorytetu, i prawidłowo na nie reagować.
K.R.: W jaki sposób mierzy pan menedżerski autorytet? Obserwując relacje zarządzającego i zespołu?
J.R.: Obserwacja pracy zespołu i relacji z menedżerem w codziennej praktyce jest cennym źródłem informacji, stanowi podstawę do oceny bieżącej sytuacji. Menedżer najczęściej intuicyjnie wie, czy cieszy się autorytetem zespołu, czy nie, coś takiego po prostu się czuje, na odczuciu jednak w biznesie poprzestać nie można. Pierwszym krokiem do świadomej pracy w tej dziedzinie jest rzetelna autodiagnoza. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie o swoje silne i słabe strony, ocenić kompetencje menedżerskie istotne z punktu widzenia zarządzania zespołem i osiągania rezultatów, na przykład umiejętność precyzyjnego delegowania zadań. Z odpowiedzi na te pytania powstaje autoportret menedżera. Następnie warto zapytać zespół, jak ocenia kompetencje szefa, w tym jego autorytet.
K.R.: Zespół ocenia go na 2, a on siebie na 10. Wyobrażam sobie, że brutalna prawda o tym, jak widzą go podwładni, musi być szokiem.
J.R.: Trzeba pamiętać, że chodzi o postrzeganie menedżera, niekoniecznie odzwierciedla ono w 100 procentach rzeczywistość. Zdarza się, że w ankietach uwidocznia się konflikt, często też pracownicy nie mają wprawy w ocenianiu, zawyżają oceny. I oczywiście wyraźnie widać polaryzację zespołu, kto kogo i na ile lubi – dla doświadczonego eksperta nie jest to jednak problem. Natomiast menedżerowi, który poznaje oceny, towarzyszą zazwyczaj ogromne i intensywne emocje. Spotkałem się z różnymi reakcjami. Łącznie z taką, że jeden ze szkolonych przeze mnie menedżerów napisał list do prezesa: „Zostałem niesprawiedliwie oceniony przez swoich pracowników, uważam, że należy w trybie natychmiastowym zwolnić trzy osoby”. Na szczęście prezes był na tyle świadomym kierownikiem, że porozumiał się ze mną w tej sprawie i poszukaliśmy innego rozwiązania.
K.R.: Czyli droga do autorytetu prowadzi przez pokorę. Negatywne informacje o sobie trzeba po prostu przyjąć „na klatę”.
J.R.: Pokora jest bardzo ważna. Tak naprawdę stanowi istotę zarządzania. Budowanie autorytetu w zespole zazwyczaj wiąże się ze zmianą sposobu działania, podjęciem nowych decyzji, przyjęciem do wiadomości nowych faktów – ażeby to zrobić, potrzebna jest pokora i umiejętność spojrzenia z perspektywy swojego zespołu i jego poszczególnych członków. Żeby zdobyć autorytet i szacunek (w tym wypadku wiążę z sobą te dwa pojęcia), trzeba dokonać widocznej i zaplanowanej zmiany WŁASNEGO SPOSOBU DZIAŁANIA – to jest klucz do sukcesu.
Kolejny krok to rozmowy menedżera z członkami zespołu, często są to ich pierwsze bezpośrednie rozmowy od dłuższego czasu. Rozmowa poświęcona jest sprawom, na których powinien skoncentrować się menedżer w najbliższym okresie, by nastąpił progres. Szczera rozmowa o własnych obszarach rozwojowych i wspólna dyskusja z pracownikiem na temat tego, co powinien zmienić w swoim postepowaniu, wymaga pokory i umiejętności prowadzenia partnerskiego dialogu. W ten sposób menedżer daje najlepszy możliwy, bo osobisty przykład rozwoju i pracy nad sobą. Jeżeli dokona postępu, jego autorytet wzrośnie. I to właśnie jest kluczowy element procesu, od tego momentu zaczyna robić się coraz trudniej
K.R.: Jeszcze trudniej?
J.R.: Rodzi się wiele pytań, co można zrobić, żeby pracownicy dostrzegli zmianę i z czystym sumieniem podnieśli ocenę. Menedżerowie zaczyną szukać sposobów i średnio potrzeba od półtora do dwóch tygodni, żeby nastąpił postęp. Wtedy drugi raz spotykam się i rozmawiam z menedżerami i zespołem. Podpowiadam, na co mają zwracać uwagę. Robię następny test i czekam na rezultat. Towarzyszy temu trochę onieśmielające uczucie: jeżeli pracownicy za pierwszym razem ocenili swojego menedżera na 1.8, a po dwóch tygodniach dają mu całkiem świadomie 4.2, widzę najczęściej na jego twarzy uczucie ogromnej ulgi i dumy. Z mojego doświadczenia wynika, że nic nie robi na ludziach takiego wrażenia jak to, że menedżer świadomie zmienia swoje zachowanie, zwłaszcza na skutek rozmów i ustaleń z własnym zespołem. Zdecydowana większość pracowników z ciekawością i nieufnością przygląda się procesowi.
K.R.: Jak ten proces wygląda w szczegółach?
J.R.: Menedżer przeprowadza na przykład serię krótkich rozmów z pracownikami o tym, co – ich zdaniem – wspierałoby ich rozwój, co on może zrobić, by ten rozwój wspierać. Dla jednego będzie to danie mu większej samodzielności, a inny powie: „boję się podejmowania decyzji, chciałbym to wspólnie uzgadniać, a nigdy nie ma na to czasu”. Okazuje się, że w jednym zespole mamy do czynienia z wykluczającymi się działaniami. Menedżer powinien wiedzieć dokładnie, co komu powinien umożliwić, a bez rozmów i obserwacji nie można się tego dowiedzieć. Indywidualne podejście, elastyczność i znajomość potencjału pracowników przekłada się na skuteczność działań, a w efekcie na autorytet menedżera.
K.R.: Czy do tego, żeby mieć autorytet, potrzebne jest panowanie nad emocjami?
J.R.: Niekoniecznie. Ważne jest, żeby szanować ludzi. Z dwojga złego wolę wybuchowego menedżera szanującego swój zespół niż opanowanego, który zespołu nie szanuje.
K.R.: Nie wierzę, że w ciągu trzech tygodni ludzie traktujący innych z pogardą potrafią się nauczyć szacunku.
J.R.: Ja też nie. Ten program ma jeszcze jedną ciekawą wartość diagnostyczną: relatywnie szybko pokazuje menedżerów, którzy z różnych względów nie chcą się zmienić, np. uważają, że ludzie są głupi i kradną. Albo menedżerów narcyzów – to oni mają oceniać pracowników, a nie pracownicy ich. To już odpowiedzialność organizacji, jaką kulturę organizacyjną promuje i jakie standardy obowiązują kadrę menedżerską.
K.R.: Zdarzyło się pracować panu z menedżerem, który swój autorytet opierał na manipulowaniu ludźmi?
J.R.: Niestety, zbyt często. Większość z nich zachowuje się tak, bo pozwala na to kultura organizacyjna, stawiając wysokie wymagania i nie dając wsparcia. W takich warunkach uaktywniają się najgorsze mechanizmy i stereotypy. Lekarstwem jest budowanie więzi z zespołem przez prowadzenie ciągłego dialogu, z szacunkiem i koncentracją na wynikach – za to bierzemy pieniądze. Z tego bierze się efektywność, a to ona jest podstawą autorytetu.