ROBERT RIENT: Pierwsza w Polsce zdobyłaś tytuł certyfikowanej analityczki transakcyjnej w dziedzinie organizacji. Jakie to uczucie?

JOANNA GOSK: Dużo ekscytacji, bo zajmuję się analizą transakcyjną od ponad dwunastu lat. Po egzaminie radość, zadowolenie, ulga, ale też trochę smutku, że pewna droga się skończyła. Spotkałam na niej wielu niezwykłych i wartościowych ludzi z całej Europy. Przede mną jeszcze zdobycie tytułu superwizorki. Miałam do wyboru ścieżkę psychoterapii, edukacji, doradztwa albo organizacji, wybrałam tę ostatnią.

Dlaczego?

- Uśmiecham się, bo to było pierwsze pytanie, które usłyszałam na egzaminie we Francji. W Polsce wiele osób pracujących jako konsultanci z organizacjami skończyło psychologię tak jak ja lub podobne kierunki studiów. W Europie tę funkcję pełnią zazwyczaj menedżerowie, pracownicy IT, inżynierowie. Przez wiele lat pracowałam z młodzieżą i dorosłymi, prowadząc grupy ogólnorozwojowe. Wciąż szkolę, ale to połowa mojej pracy.

Zdecydowanie bardziej pociąga mnie wsparcie w konstruowaniu zespołów, analiza procesów psychologicznych w organizacjach, analiza gier toczących się między pracownikami i menedżerami, towarzyszenie organizacjom w procesach zmiany oraz indywidualna praca z szefami. Klienci zgłaszają konkretne zapotrzebowanie dotyczące pomocy w rozwiązaniu konfliktu, czasami informują, że panuje zła atmosfera albo nie udaje się zrealizować wyznaczonych planów.

W co najczęściej ludzie grają w organizacjach?

- Dużą popularnością cieszy się gra „Tu cię mam”. Jedna osoba podkłada się jakimś działaniem, np. nie wysyła czegoś na czas albo popełnia inny, zwykle drobny błąd. Druga mówi wtedy: tu cię mam, nie jesteś taki dokładny, zaangażowany albo skrupulatny, jak mówiłeś. Zazwyczaj słowa te trafiają do osoby, która kreuje się na efektywną, wydajną, próbuje roztaczać wokół siebie taką atmosferę.  Najczęściej jedna osoba gra w „tu cię mam”, a druga w „kopnij mnie” – nieświadomie stwarza pretekst do bycia przyłapanym. Żeby zagrać, potrzebujemy minimum dwóch osób, z których każda może grać w swoją grę. Osoby, ale czasem także organizacje, mają swoje ulubione gry.

Dlaczego gramy?

- Bo mamy słabe punkty, którymi są niezaspokojone potrzeby albo pragnienia bycia zauważonym, docenionym, ale też chęć potwierdzenia własnych przekonań. Poprzez te punkty inicjujemy określoną grę lub dajemy się w nią złapać, bo w niej ukryta jest nadzieja na zaspokojenie. Gra to niezdarny sposób wchodzenia w relacje. Gramy z osobami, na których w jakiś sposób nam zależy – na ich opinii, zdaniu, uwadze. Gdy jestem zależny od kogoś i nie mogę o wszystkim rozmawiać wprost, wtedy często zaczynam grać, by być potencjalnie bliżej.

Intymność – a w organizacjach raczej bliskość – pozwala najlepiej i najpełniej zaspokoić swoje potrzeby, ale to nie jest proste, bo trzeba zaryzykować, odsłonić się. Gry zaspokajają niektóre potrzeby, ale w ograniczonym stopniu, poza tym pozwalają być zauważonym, otrzymać znaki rozpoznania.

Co to takiego?

- Znak rozpoznania to sposób pokazania drugiej osobie: widzę cię, zauważam, jaki jesteś, co robisz. Znaki rozpoznania mogą być sycące i brzmieć: lubię z tobą pracować, szanuję, dostrzegam. Mogą przybierać również formę krytyki: źle to zrobiłeś, popraw się, co się z tobą dzieje, nie liczysz się dla mnie. Lepiej być źle zauważonym niż wcale, także w organizacjach. Pracownicy, ale także menedżerowie domagają się znaków rozpoznania.

Kiedy ludzie pracujący w organizacji najczęściej zaczynają grać?

- W czasie rozwoju zespołu, gdy ludzie się różnicują,  albo gdy pojawia się wiele napięcia, frustracji, presji. Zadaniem menedżera jest zauważanie gier, obserwowanie, czy nie nasilają się do poziomu, na którym utrudniają wykonywanie zadań. Część nadgorliwych menedżerów próbuje zatrzymać wszystkie toczące się gry, to nie jest potrzebne, bo na pewnym poziomie dają one ujście emocjom, pozwalają rozpoznać siebie nawzajem w grupie, a nawet zbliżyć, albo są pretekstem do przejścia do komunikacji bardziej wprost. Jeśli jednak menedżer widzi, że w jego zespole przybywa gier, dobrze, by zastanowił się, dlaczego tak się dzieje, jaka niezaspokojona potrzeba za nimi stoi.

Co się dzieje, gdy dochodzi do nasilenia gier?

- Są trzy stopnie. Pierwszy poziom gier kończy się nieprzyjemnymi emocjami przeżywanymi po obu stronach, zwanymi w analizie transakcyjnej wypłatą, ale pozwala wrócić ludziom do swoich zdań, osobistego życia. Przez pewien czas mogą odczuwać dyskomfort i sporo myśleć o stoczonej grze, obrazić się, plotkować na papierosie o kimś z zespołu, ale to mija.

 

Na drugim poziomie dochodzi do zachowań, które nie są społecznie akceptowane, np. krzyczenia na kogoś, trzaskania drzwiami, rzucenia jakimś przedmiotem albo skrytykowania czyjejś pracy w druzgocący sposób, tak że wszyscy, którzy słyszą ową krytykę, czują się nieswojo. Na tym poziomie konsekwencje mogą trwać długimi dniami i wiążą się z przeżywaniem wstydu. Najbardziej jednak niebezpieczny jest trzeci poziom, na którym gry kończą się np. w sądzie pracy, gdy dochodzi do mobbingu i nadużyć. Takie gry mogą kończyć się także chorobą, czasami nieszczęśliwymi wypadkami.

Zawsze gramy nieświadomie?

- Gry psychologiczne są nieświadome. Zazwyczaj zaczyna się od tego, że nie potrafimy powiedzieć wprost: doceń mnie, zauważ, pochwal, przytul, kochaj. Łatwiej jest zagrać. Nie dostaniemy tego, czego potrzebujemy, ale dotrze do nas ładunek emocji, silny, wywołujący poruszenie.

Istnieją jednak także gry władzy, które toczą się na świadomym poziomie. Ktoś z założenia wykorzystuje swoją pozycję, by zmusić kogoś innego do określonego działania lub działa na jego niekorzyść.

Może to robić szef, który zataja pewne informacje przed zespołem, by ten zaczął lub przestał coś robić. Albo zespół umawia się, że sprawdzi szefa, przestaje ujawniać pewne raporty, dane, by zobaczyć, jak poradzi sobie zwierzchnik. Te gry mogą być subtelne, polegać na obrażaniu się, wycofaniu z relacji, milczeniu, albo wyraziste, wtedy dochodzi do narzucania zadań niemożliwych do zrealizowania albo takich poniżej kompetencji lub do wywierania psychicznej presji. O grze władzy mówimy np. wtedy, gdy zespół dostaje plan czy budżet, o którym osoby zarządzające wiedzą, że jest niemożliwy do wykonania – bo np. pozwala uniknąć wypłacania prowizji.

Na czym polega rola analityka transakcyjnego ?

- Na działaniu na rzecz efektywności organizacji: pomocy w porozumieniu się stronom, wspieraniu procesów zmiany, diagnozowaniu przyczyn i źródeł impasu, oporu, toczonych gier. Czasami analityk wspiera menedżerów i zespoły, ale menedżer także może być analitykiem, jeśli ukończył odpowiednie szkolenia. Wtedy wykorzystuje swoją wiedzę, by zwiększać nie tylko efektywność zespołu, ale też przyjemność, którą ten czerpie z wykonywanej pracy. Najczęściej jednak analitykiem jest osoba z zewnątrz przyjmująca rolę konsultanta.

A poza grami, jakie są podstawowe błędy organizacji?

- Lista jest długa. Na błędy patrzę pod kątem niezaspokojonych podstawowych potrzeb ludzi pracujących w danej organizacji, korzystając z typologii głodów Erica Berne’a. Pierwsza z nich to potrzeba bycia rozpoznanym, o której mówiliśmy – musimy dostać odpowiednią dla nas dawkę znaków rozpoznania, by w ogóle chciało nam się chodzić do pracy.

Druga potrzeba dotyczy struktury, czyli jasności roli, w której pracuję, moich zadań, sensu i celu pracy, tego, przed kim odpowiadam i od kogo zależy mój awans lub degradacja. W niektórych organizacjach struktura jest zbyt sztywna – nie pozwala na  kreatywność, rozwój umiejętności, poczucie realnego wpływu, a to zabija motywację – albo jest jej zbyt mało, wtedy ludzie są zagubieni, nie czują się bezpiecznie, nie wiedzą, kiedy ich zadanie będzie wykonane na odpowiednim poziomie, brakuje jasnego podziału obowiązków. Ten pierwszy przykład dotyczy niektórych korporacji, a drugi – części firm rodzinnych, których jest w Polsce dużo.

A trzecia potrzeba?

- Stymulacji. Część pracowników ma potrzebę, by to, co robią, było ekscytujące, rozwojowe, umożliwiało kontakt z innymi ludźmi. Każdy z nas, tak jak każdy z pracowników, potrzebuje realizacji tych trzech potrzeb w różnym stopniu. Ważne, by menedżer wiedział, co się liczy dla poszczególnych członków zespołu. Susan Fowler, zajmująca się motywacją, mówi o innych potrzebach, które można porównywać z tymi wyróżnionych przez analizę transakcyjną. Wymienia jako kluczowe potrzebę autonomii, kompetencji i relacyjności.

Menedżer, który uwzględnia potrzebę autonomii, odpowiada sobie na pytanie, gdzie pracownik może wykazać się samodzielnością, nawet jeśli pracuje przy taśmie lub wykonuje inną powtarzalną pracę. Pracownicy produkcyjni czasami nie mogą nawet sami zdecydować, gdzie trzymają narzędzia. Nigdy nikt ich nie pyta o pomysły na udoskonalenie wykonywanych przez nich obowiązków. Nie dbając o potrzeby pracowników, mamy do czynienia ze sfrustrowanymi ludźmi.

Wiele osób mówi, że chodzi do pracy tylko ze względu na pieniądze. Co może zrobić pracownik, którego wymienione przez ciebie potrzeby nie są zaspokajane, boi się swojego szefa, ale całkiem nieźle zarabia?

 

- Obecnie jest więcej możliwości niż kiedyś, mamy do czynienia bardziej z rynkiem pracownika niż pracodawcy. Jest sporo szans na zmianę pracy, ale rozumiem, że to nie zawsze jest najlepsze wyjście. Gdy boję się swojego szefa, to dobrze sprawdzić, skąd ten strach pochodzi. Czy inni pracownicy też czują lęk, czy to raczej indywidualne?

Pracuję czasem z zespołami, w których przypisuje się szefom nieistniejące cechy, demonizuje się ich albo oczekuje od nich doskonałości. Jeśli rzeczywiście strach jest doświadczeniem większej liczy ludzi, to dobrze sprawdzić, na co mam realny wpływ, ale także co będzie dla mnie dobre. Jaką widzę przyszłość w firmie, jeśli zostanę tutaj jeszcze rok, pięć lat?

Inna sprawa: czy jestem gotowy podjąć próbę rozmowy z szefem o swoich wątpliwościach i potrzebach? Jeśli tak – warto to zrobić, jeśli nie – czy inni ludzie, pensja, warunki pracy są na tyle atrakcyjne, że decyduję się zostać? Gdy podejmuję decyzję, warto rozszerzyć świadomość tego, co tracę, jakie potrzeby są frustrowane. Na szkoleniach dla menedżerów, gdy pada pytanie, po co ludzie przychodzą do pracy, pojawia się automatycznie odpowiedź: dla pieniędzy. Jednak badania pracowników pokazują coś innego.

Co takiego?

- Jesteśmy gotowi pracować wytrwalej, dłużej, z większym oddaniem i pasją, gdy czujemy się doceniani, mamy poczucie wpływu, rozwijamy swoje kompetencje i siebie. Ważna jest również identyfikacja z celami i wartościami organizacji.

Część menedżerów narzeka, twierdząc, że nadzorują ludzi pozbawionych motywacji.

- To jest błąd myślenia. Skoro pracują, to znaczy, że są zmotywowani. Prawdopodobnie tym menedżerom nie odpowiada jednak jakość tej motywacji albo nie rozpoznali, do czego tak naprawdę są zmotywowani ich pracownicy.

A do czego mogą być?

- Na przykład lubią się, mają tu dobre warunki, mogą ze sobą porozmawiać, a przy okazji praca daje im poczucie bezpieczeństwa i możliwość realizacji własnych zadań. Wciąż niewielu menedżerów pyta pracowników: Powiedz, co najbardziej tu lubisz? Co cię motywuje? Co byś zmienił w swojej pracy?

Z jakimi problemami zgłaszają się do ciebie organizacje?

- Ponad połowa zgłasza problem braku zaangażowania albo niskiej odpowiedzialności pracowników. Czasami okazuje się, że szef nie jest gotowy podzielić się odpowiedzialnością albo nie umie tego zrobić, nie ma odpowiednich narzędzi lub na głębszym poziomie nie ufa i nie ceni swojego zespołu. Zdarza się, że szef rozdziela zadania, zostawia z projektem grupę, która ma wymyślić środki i sposoby realizacji, a na koniec tylko powiadomić go o pomyśle.  Po godzinach pracy zespół prezentuje projekt i słyszy: no wiecie, to musicie zmienić, a to zrobicie tak, bo będzie szybciej. Świetny sposób na zabijanie zaangażowania.