Co jakiś czas odkrywamy (albo przynajmniej mamy szanse), że jakaś ogólnie przyjęta teoria lub metoda wiedzie nas na manowce. Mimo że różnice związane z „płcią mózgu” predysponują nas do innych reakcji w sferze seksu, czułości czy postępowania z dziećmi, a kościec i umięśnienie do innych sportów wyczynowych, nie znam naukowych dowodów na to, by istniało genetycznie uwarunkowane kobiece i męskie przywództwo.

Menedżerki i dyrektorzy jedynie wpisują się czasem w stereotyp, rozpowszechnione wyobrażenia, którym w praktyce łatwo powiedzieć „nie”. Przy okazji warto dodać, że nie ma dowodów na temat niższości czy wyższości „kobiecego” lub „męskiego” zarządzania. Zresztą tak samo jak w medycynie – metaanalizy pokazują, że egalitarne, partnerskie podejście lekarza nie odpowiada wszystkim pacjentom. Wielu z nich czuje się lepiej z lekarzem prowadzącym ich „za rękę”.

Jim Collins w książce „Great by Choice” wykazał, że mitem jest, jakoby w warunkach biznesowych turbulencji lepiej sprawdzali się liderzy, którzy reagują zawsze szybciej niż inni, są bardziej innowacyjni i skorzy do ryzyka albo że radykalna zmiana w otoczeniu rynkowym wymaga tak samo radykalnych zmian w strategii firmy. Czasem tak, a czasem wygrywają ci, którzy konsekwentnie trzymają się swojego core biznesu i kilku prostych zasad, nie dając się zwariować sukcesom i nie poddając dekoniunkturom.

Mitem okazało się nawet to, że w obliczu straty lub radykalnej zmiany wszyscy przechodzimy przez te same fazy żałoby, opisane przez Elisabeth Kübler-Ross i przeniesione potem z psychologii klinicznej do teorii zarządzania zmianą. Opór pracowników nie musi być przejściową fazą, irracjonalnym zjawiskiem psychologicznym, lecz wyrazem tego, że rozsądni ludzie widzą, że zmiana jest głupio pomyślana, a zarząd uprawia niezdrową politykę. Podobnie zatem jak w przypadku kompetencji menedżerskich jednostronne wykorzystanie i przeginanie mocnych stron może prowadzić lidera na manowce (opisują te procesy Kaplan i Kaiser w książce „Uważaj ze swoją siłą”), tak słuszne idee i trafne obserwacje mogą nam nie służyć, gdy traktujemy je zbyt jednostronnie czy powierzchownie.

Aktywni i obecni

PRAWIE POŁOWA PRACOWNIKÓW KRĘCI SIĘ W KÓŁKO W KORPORACYJNYM ADHD

Do tematów, które proponuję wpisać na listę mitów i nieporozumień, należy modny koncept „work-life balance”. Wiosną tego roku środowiska biznesowo-korporacyjne poruszyła wypowiedź księdza Jacka Stryczka, który w imponujących projektach społecznych angażuje setki wolontariuszy z naszych firm. Obserwuje ich życie i w przenośni – a czasem dosłownie – stał się ich spowiednikiem.

Ks. Stryczek zauważył, że korporacyjni wolontariusze w jego fundacji dzielą się na dwie grupy. Pierwsi wyżywają się, bo nareszcie mogą mieć poczucie sprawczości. Oni mają prawo skarżyć się, że korporacja to obezwładniający system. Jest jednak także druga liczna grupa: „niektórym wystarczało samo stanowisko, przez cały dzień mogli się ruszać – choć nic z tej aktywności nie wynikało. Zadowalali się faktem, że mają pozycję”.