Ludzie są do siebie podobni. Odkrywam to przy okazji ćwiczenia, które lubię robić na szko leniach dla menedżerów, zwłaszcza kiedy zaczynają narzekać na swoich pracowników. Proszę każdą z kilkunastu osób siedzących na sali, żeby wyobraziła sobie, że przypłynęła złota rybka z następującą ofertą: „Mogę dać twoim pracownikom jedną cechę, której im, według ciebie, najbardziej brakuje”.
Szefowie i szefowe wypisują wymarzoną cechę na karteczce samoprzylepnej i wręczają ją mnie, a ja przyklejam ją do odwróconego tyłem flipczarta. Chwila napięcia. Uczestnicy nie wiedzą, co za chwilę pokaże się na flipczarcie. Czego najbardziej chcieliby szefowie od pracowników? Jeśli sam jesteś szefem, czego chciałbyś ty? Jeśli nie, jak sobie wyobrażasz odpowiedź swojego szefa czy szefowej? Odpowiedzi są niesłychanie podobne. Menedżerowie chcą od swoich pracowników więcej samodzielności. Inicjatywy. Kreatywności. Odpowiedzialności. Zaangażowania. Za każdym razem jest tak samo.
Jak to się dzieje, że setki tysięcy, a nawet – nie bójmy się tego słowa – miliony pracowników wykazują się niedostatkiem samodzielności, odpowiedzialności, inicjatywy? Nie jest to kwestia branży ani szczebla (tak samo odpowiadają członkowie zarządu, których podwładnymi są dyrektorzy, i brygadziści, których podwładnymi są panie i panowie stojący przy fabrycznej taśmie). Moja teza jest taka: menedżerowie – wbrew swoim dobrym intencjom, wbrew swojemu interesowi i interesowi firmy – przyczyniają się do stworzenia równania, na którego końcu pracownikom nie opłaca się wykazywać samodzielnością ani odpowiedzialnością. Ta straceńcza akcja przypomina gol strzelany do własnej bramki bez poczucia wpływu na niekorzystny wynik. Jak to się dzieje?
Należę do rzeszy Polaków, którzy wbrew rozsądkowi od lat kibicują polskiej reprezentacji w piłce nożnej. Wielokrotnie przysięgałam sobie, patrząc na niemrawe i niewprawne ruchy naszych orłów na boisku, że nie będę oglądać ich zmagań, że nie siądę przed telewizorem, by słuchać zawodzeń sprawozdawców powtarzających: „Mało brakowało!”.
Pamiętam też inny tekst, który do dziś wydaje mi się nie do uwierzenia, ale słyszałam go na własne uszy. Po jednym z meczów reprezentacji, w którym nasz obrońca strzelił bramkę samobójczą, a była to jedyna bramka strzelona przez Polaka, działacz PZPN na konferencji prasowej powiedział: „No i jednak strzeliliśmy bramkę!”. Wstrząśnięta tą wypowiedzią chciałabym przestrzec czytelnika przed przyjęciem podobnej perspektywy, zwłaszcza jeżeli jest szefem: bramka samobójcza i bramka strzelona drużynie przeciwnej nie dają tego samego efektu.
Jeśli więc chcesz od pracowników zaangażowania i samodzielności, warto się przyjrzeć własnym ruchom na boisku i upewnić się, do której bramki strzelasz. A także wiedzieć, po jakich błędach padają najczęściej bramki samobójcze.
1:0, czyli bądź naraz twórczy i posłuszny
Wyobraź sobie dwie sytuacje. Pierwsza z nich: zdajesz ważny test jednokrotnego wyboru. Jeśli go zdasz, weźmiesz udział w projekcie, na którym ci zależy. Test jest długi, złożony, a osoby, które właśnie wyszły z sali, do której ty za chwilę masz wejść, mają minę ponurą i mówią ci: „Sam zobaczysz…”. Kiedy przychodzi twoja kolej, siadasz za stołem, bierzesz długopis do drżącej dłoni i starasz się nie patrzeć
na komisję egzaminacyjną, upakowaną w garsonki i garnitury. Zanim przeczytasz pierwsze pytanie, przewodnicząca poinformuje cię chłodno, że właściwe odpowiedzi zaznaczać masz krzyżykiem, równo w kratce, a wszelkie skreślenia czy poprawki traktowane będą jako błąd. Wyobraź sobie stan umysłu, który byłby charakterystyczny w takich okolicznościach.
Drugą sytuację przypomnij sobie sam. Pomyśl o najfajniejszej imprezie, na jakiej byłeś. Pomyśl o sytuacji, w której nie czułeś żadnych barier, kiedy przychodziły ci do głowy najlepsze pomysły i nie zastanawiałeś się, co wolno, czego nie.
Człowiek ma w sobie wajchę, którą może sam przestawiać albo którą przestawiają okoliczności. Mamy dwa rozdzielne tryby. Jeden z nich jest trybem egzaminacyjnym. Jedna właściwa odpowiedź, centrum kontroli znajduje się poza tobą, twoim zadaniem jest trafnie obstawić, co powinieneś powiedzieć, którą odpowiedź wybrać. Twoja energia i inteligencja zaprzęgnięte są do tego właśnie zadania. A, B, C czy D? Co pan kierownik chciałby usłyszeć?
Drugi tryb – wajcha w inną stronę – to tryb twórczy. Tym razem znajdujesz przyjemność w kontakcie z własnym umysłem, zwiedzasz go jak nowy ciekawy kraj, jesteś dociekliwy, szukając nowych rozwiązań, traktujesz cudze pomysły jak trampolinę do następnych własnych, a własne udostępniasz z radością jak trampolinę do cudzych. W tym trybie działają grupy twórczego myślenia, w tym trybie Archimedes wyskakuje z wanny, krzycząc „Eureka!”. Jest w tym momencie tak wolny, że nie myśli nawet o nieprzystojności swojego stroju.
I teraz – szefie, szefowo – wejdź wirtualnie na spotkanie swojego zespołu. Rozejrzyj się po twarzach pracowników, poczuj atmosferę. W którym z tych trybów odbywa się zebranie? Nie chodzi o to, żeby w firmie, która musi się rządzić pewnymi zasadami, panowała nieustająca atmosfera pikniku
czy piątkowej imprezy. Chodzi o to, czy umysły twoich pracowników nie znajdują się w pracy w trybie egzaminacyjnym.
Wiadomo, że na dłuższą metę nie będzie on źródłem twórczości, samodzielności, zaangażowania. Co więc zrobić, żeby ludzie nie pracowali w trybie egzaminacyjnym?Każdy menedżer w jakimś momencie pyta pracowników o opinie. Robi to, bo tak uczą na szkoleniach, bo inni mówią, że tak trzeba, albo sam ma przekonanie, że to jest wartość.
Przychodzi chwila, w której pada pytanie: no i co o tym myślicie? Jakie macie pomysły? Ale zadanie pytania to tylko raca próbna. I nie ona decyduje o tym, czy za chwilę dojdzie do samobójczego gola. Kluczowa będzie twoja reakcja, a właściwie dwie reakcje. Pierwszy ważny moment to reakcja natychmiastowa.
Sylwia wypowiada pomysł na usprawnienie pracy działu; postuluje na przykład, żeby uprościć raport, którego, jej zdaniem, i tak nikt nie czyta. Szef, który nie chce potem na moim szkoleniu wręczać mi samoprzylepnej karteczki z napisem „więcej samodzielności”, staje na rozdrożumiędzy „nagrodzeniem” a „ukaraniem” tego pomysłu.
Chociaż „kara” i „nagroda” brzmią jak ze słownika rodzica, psychologia behawioralna wyprowadziła te pojęcia na szersze wody, zastępując je kategorią tzw. wzmocnień pozytywnych i negatywnych. Z całym szacunkiem dla gatunku ludzkiego – podobnie jak psy Pawłowa chcemy dostawać smakołyki i nie chcemy być rażeni prądem.
Co byłoby nagrodą, a co karą, kiedy jako szef prosisz zespół o opinie? Naprzykład mina. Jeśli denerwuje cię pomysł rezygnacji z codziennego raportu, uniesiesz brwi, rozszerzysz powieki, twój wyraz twarzy zastygnie – już samo to może zostać odczytane jako krytyka, czyli kara, wzmocnienie negatywne. To oznacza, że znalazłeś się niebezpiecznie blisko bramkarza własnej drużyny. Jesteś o krok od gola samobójczego. Ale możesz zrobić inaczej – i pokazać, też niewerbalnie, że ciekawi cię to, co słyszysz, że chcesz usłyszeć więcej. To nie oznacza, że się zgadzasz i wcielisz pomysł w życie – na razie tylko zadałeś pytanie i słuchasz odpowiedzi.
Co powiesz? „Czy my na pewno oboje pracujemy w tej samej firmie? Realiów nie znasz?”. Jeśli tak zrobisz, nie tylko Sylwia dostanie informację, że – jak pisze Susan Scott, autorka „Fierce Conversations” – „kiedy zadawałeś pytanie, tak naprawdę go nie zadawałeś”. I to jest kluczowa kwestia. Zadanie pytania implikuje, że chcemy usłyszeć odpowiedź. Ale w firmowej rzeczywistości często chcemy usłyszeć konkretną odpowiedź, tylko jedną, tę, której już wcześniej sami sobie udzieliliśmy.
Jeżeli negujesz, cenzurujesz, egzaminujesz wtedy, kiedy teoretycznie zadajesz pytanie, przekształcasz wymianę pomysłów w egzamin. Bywają szefowie, którzy chcą naraz posłuszeństwa, zgodności i twórczości, a raczej jej pozorów – chcą mieć poczucie, że włączają pracowników w proces podejmowania decyzji, że słuchają ich pomysłów, ale bez narażania się na dyskomfort wynikający z faktu, że ktoś będzie miał inny pomysł niż oni sami.
Tego warto się wystrzegać. Na drugim biegunie jest ciekawość, rzeczywista chęć poznania tego, co dzieje się w innej głowie, co ta inna głowa myśli, planuje, czego oczekuje. Przepis jest prosty – pytaj, słuchaj, nagradzaj sam fakt, że ktoś odpowiada na twoje pytanie – nawet jeśli nie zgadzasz się z odpowiedzią.
2:0, czyli rób, co ci inni każą (i uśmiechaj się przy tym!)
Pomyśl o sytuacji zawodowej, w której czułeś się najbardziej spełniony, byłeś z siebie najbardziej dumny, kiedy naprawdę chciało ci się chodzić do pracy (miejmy nadzieję, że wspomnienia te nie są zbyt zamierzchłe). Chociaż nie znam dekoracji, jakie otaczają to twoje wspomnienie, wiem jedno – miałeś wpływ na to, co się wtedy działo. Coś tworzyłeś. Ludzie angażują się wtedy, kiedy są zapraszani do współtworzenia.
Bliźniaczką wpływu jest autonomia. Jeśli jesteś szefem, zapytaj siebie, ile jej dajesz. Prawa psychologii motywacji są w tym miejscu równie nieubłagane jak prawa nauk ścisłych – jeśli nie dajesz wpływu, nie dostaniesz zaangażowania. Kropka. Jeśli to jest szczególnie trudne, jeśli twoi pracownicy żyją w świecie ścisłych korporacyjnych ograniczeń, tym większe zadanie przed tobą. Może musisz ten obszar wpływu, najpierw dla siebie, a potem dla nich, wykarczować jak przecinkę w dżungli.
Oczywiście byłoby łatwiej, gdybyś był prezesem firmy i mógł urządzić ją po swojemu. Tak jak Ricardo Semler, Brazylijczyk, który mając 24 lata przejął po ojcu prezesowanie Semco, producenta urządzeń okrętowych. Kiedy widzi się pogarszające się wyniki i upadające morale, odruchową, ale równocześnie najgłupszą rzeczą, jaką można zrobić, jest wyciągnięcie kija i wymachiwanie nim. Semler zrobił inaczej.
Postanowił wprowadzić demokratyczny system zarządzania. Brzmi świetnie i kosztuje niewiele, jeśli ograniczysz się do wydrukowania na firmowych długopisach hasła w stylu „najważniejsi są ludzie”. Ale jeśli chcesz to zrobić naprawdę, sprawa się komplikuje. Przykład Semlera pokazuje jednak, że da się
to zrobić i pójść w tym daleko. Na początek pozwolił pracownikom wprowadzić zmiany w przyfabrycznej stołówce. Potem poprosił ich, żeby uwzględniając natężenie ruchu, sami ustalili optymalne godziny pracy poszczególnych brygad. Dzisiaj w Semco to pracownicy wybierają swoich szefów, a opierając
się na danych finansowych, decydują o wysokości swoich wynagrodzeń i kierunkach strategicznego rozwoju firmy.
Ty prawdopodobnie nie jesteś prezesem i nie dostałeś od taty firmy do zarządzania. Ale zadanie, przed jakim stoisz, jest takie samo, bo ci, którzy w Brazylii produkują maszyny okrętowe, i ci, których widzisz na spotkaniach swojego zespołu, podlegają tym samym mechanizmom. Jedni i drudzy potrzebują wpływu, jeśli mają być zaangażowani.
Wróćmy więc na spotkanie twojego zespołu. Przyjmijmy, że po zadaniu pytania udało ci się wysłuchać odpowiedzi. Pytanie brzmi teraz – co dalej. Kiedy ostatnio pod wpływem pomysłu swojego pracownika zmieniłeś zdanie, szefie? Kiedy powiedziałeś: „Przekonało mnie to, zrobię tak, jak mówisz”? Jeśli nie umiesz znaleźć szybko odpowiedzi na to pytanie, znowu grozi ci samobójczy gol. „Oczekuję odpowiedzialności, ale nie daję wpływu” – to równanie niemożliwe.
Czy jesteś prezesem czy nie, poszukaj obszarów wpływu dla pracowników. Na czym się znają lepiej niż ty? W czym możesz zasięgnąć ich rady i uwzględnić ją? Mimo wszystkich ograniczeń, w których pracujesz, a nawet ze względu na nie, kluczowe jest, żeby dać ludziom tyle wpływu, ile to tylko możliwe, w sprawach, które oni sami uznają za ważne.
3:0, czyli wiosłuj, wiosłuj
Jeśli jesteś kierowcą, na pewno są trasy, które znasz na pamięć. Między domem a pracą czy pracą a szkołą potomka jedziesz, nie popełniając błędów. Ale wyobraź sobie teraz inną sytuację – przesiadasz się do samochodu, którym nigdy nie jechałeś, w kraju, w którym nigdy nie jeździłeś (i w którym panują trochę inne zwyczaje drogowe), trasą, której nie znasz. Tak czuje się twój pracownik postawiony przed nowym zadaniem, a w czasach nieustających zmian jest ich niemało.
Model Przywództwa Sytuacyjnego, którego twórcą jest Ken Blanchard, opisuje sekwencję, jaką ludzie przechodzą od momentu, kiedy stają przed nowym zadaniem, do momentu, kiedy osiągają samodzielność w jego wykonywaniu. Są w niej miejsca mniej lub bardziej oczywiste, ale opisuje ona jedną niekwestionowalną prawidłowość: jeśli robisz coś pierwszy raz, nie umiesz tego robić. Kiedy czterolatek wsiada na swój pierwszy rower, dziewiętnastoletnia kursantka za kierownicę samochodu na kursie prawa jazdy, kiedy starsza pani idzie na organizowany przez lokalną bibliotekę kurs obsługi komputera dla seniorów – w tych sytuacjach jest dla nas oczywiste, że jest ktoś, kto nie umie, i ktoś, kto powinien go nauczyć. Niestety, i ta sytuacja, pozornie oczywista, bywa okazją do strzelania przez szefów goli samobójczych.
Pewien uczestnik szkolenia opowiadał, jak stanął przed zadaniem wprowadzenia na rynek nowego produktu. Powiedzmy, że była to pasta do zębów. Nigdy wcześniej tego nie robił. Poza osobistym porannym kontaktem z produktem, który dostarczał mu oczywiście nieocenionej perspektywy klienta,
brakowało mu perspektywy eksperta. Zebrał się na odwagę i poszedł do szefowej, żeby sprawę wyłożyć w bezpośredniej rozmowie (zadanie zlecono mu mailem). Wszedł do pokoju. Został poproszony o to, żeby usiadł. Z miejsca, na którym siedział, widział już tylko lewą górną część twarzy szefowej, resztę zasłaniał ekran laptopa. Szefowa spytała, o co chodzi, nie przestając klikać w klawiaturę (klasyk!) i powtarzając co chwila: „mów, mów, ja cię słucham” (kolejny klasyk). Kiedy uczestnik skończył mówić, jak bardzo się nie zna, czego potrzebuje, na jakie pytania nie zna odpowiedzi oraz jakie jest ryzyko biznesowe tego, że został z tym zadaniem zostawiony sam, usłyszał tekst, który wart jest uczynienia z niego śródtytułu: „No! – powiedziała szefowa – To wiosłuj, wiosłuj!”. I to powiedziawszy, wstała zza biurka, poklepała pracownika po ramieniu (motywacja!) i wyszła, bo miała ważne spotkanie.
Ciąg dalszy możesz sobie dopisać. W procesie wprowadzania na rynek produktu kolega, któremu przedwcześnie wręczono wiosła, popełnił poważne błędy. Szefowa wezwała go wtedy na rozmowę, w której była dużo bardziej skupiona na temacie niż za pierwszym razem, ponieważ stało się jasne, że niewprawne wiosłowanie naraziło firmę na poważne straty. Wiosłujący otrzymał coś, co w wersji eleganckiej możemy nazwać negatywną informacją zwrotną, ale zarówno pisząca te słowa, jak i czytelnik wiedzą, że inne słowa lepiej nazywają to, co usłyszał.
Gol samobójczy numer trzy: stawiasz kogoś przed nowym zadaniem, nie dajesz mu żadnych potrzebnych wzorów, informacji, instrukcji, po czym wzywasz go na ostrą rozmowę dyscyplinującą, kiedy popełnia nieuchronne błędy.
W ten sposób szefowie uczą pracowników po pierwsze ukrywania swojej niekompetencji (bo jeśli masz usłyszeć „wiosłuj, wiosłuj”, to lepiej na rozmowę w ogóle się nie fatygować), a po drugie zamiatania pod dywan zbliżających się katastrof tak długo, jak to możliwe. Podwładni uczeni są też tego, czego szefowie nie chcą najbardziej, czyli bezruchu. Jeśli nie dajesz instrukcji przy nowych zadaniach, a potem ostro reagujesz na błędy, to praca z tobą przypomina chodzenie po polu minowym – lepiej się nie ruszać. Ten bezruch w rzeczywistości oznacza, że albo cię unikają, albo przychodzą do ciebie z każdą drobnostką, bo perspektywa jakiegokolwiek samodzielnego ruchu od razu łączy się z lękiem przed rozmową, w której dostaniesz, wróćmy do eleganckiej nazwy, negatywną informację zwrotną.
Alternatywa, jak większość tego, o co chodzi w szefowaniu, jest prosta, choć nie jest łatwa – kiedy dajesz nowe zadania, dawaj też narzędzia potrzebne do ich wykonania. Zgódź się na błędy, ucz na nich. „Jak się nie psewrócis, to się nie naucys” – mówił mi na stoku uczący mnie jeździć na nartach góral, kiedy
podnosiłam z zaspy ośnieżoną sześcioletnią twarz.
Wśród setek ludzi, którzy chcieli nas zmienić, było zaledwie kilku takich, którym się udało. Każdy z nas spotkał na swojej drodze kogoś, dzięki komu urósł, odkrył lepszą wersję siebie, dzięki komu zaangażował się na sto, dwieście procent.
Ten ktoś z pewnością wiedział, do której bramki strzelać: wiedział, że kiedy zadaje ci pytanie, to chce naprawdę znać twoje zdanie; dawał ci autonomię w robieniu tego, na czym się znasz, i pomagał w uczeniu się tego, czego jeszcze nie wiedziałeś. Jeśli jesteś szefem, możesz stać się takim człowiekiem dla swoich pracowników. Zacznij jutro.