Biznesowy folwark to określenie budzące sprzeczne odczucia. Od czasu jednak, kiedy Edwin Bendyk zaczął popularyzować odkrycia socjologa Janusza Hryniewicza (którego badania ukazują dominujący wzór relacji i przywództwa w polskich firmach w takich właśnie kategoriach), nośna metafora przedostała się do języka konsultingu i szkoleń. Podjęli ją autorzy wartościowej pracy „Zespoły po polsku”, w której opisali zespoły projektowe z międzynarodowych wprawdzie, ale działających w Polsce firm, takich jak Danone, Intel, Nestle i Skanska.

Zespoły te przełamały schemat indywidualizmu i konserwatyzmu, typowy dla „folwarcznej kultury”, są to jednak przykłady wyjątkowe (najlepszy dowód, że zasłużyły na opisanie w książce). Z ręką na sercu musimy stwierdzić, że funkcjonowanie wielu prywatnych firm i zdecydowanej większości firm państwowych, a także organizacji ze świata kultury, zdrowia i edukacji ma niewiele wspólnego z partycypacją, demokracją, samodzielnością czy twórczością. I jednocześnie (ręka nadal na sercu) musimy zauważyć, że większość tych „folwarcznych” organizacji dobrze działa i – przynajmniej w świecie biznesu – osiąga solidne przychody i zyski.

Uprawniona jest nawet hipoteza, że dzięki władzy absolutnej właścicieli i prezesów oraz nieufności do wszelkich nowości polscy menedżerowie nie dali się wciągnąć w „innowacje finansowe”, które rozłożyły Wall Street. Z doświadczeń konsultingowych Values oraz sprawozdań już ponad stu absolwentów naszej Akademii Psychologii Przywództwa wynika, że system hierarchiczny, ze scentralizowanym ośrodkiem arbitralnych decyzji, silną kontrolą, pasją, dyscypliną i bezwzględnym egzekwowaniem – w naszych warunkach kulturowych, historycznych i nazwijmy to – charakterologicznych – działa! Pod jednym wszak warunkiem – że sprawujący absolutną władzę dyktatorzy eliminują, a przynajmniej minimalizują wpływ trzech patologii: makiawelizmu, nepotyzmu i biurokracji. Trzeba jeszcze dodać, że to wszystko się sprawdza, dopóki, przynajmniej w biznesie, celem jest powtarzalna produkcja, a nie innowacje i nowe technologie.

Żołnierze, smerfy i prawdziwki

Jestem przeświadczony, że zanim polskie firmy (i organizacje) staną się innowacyjnymi, nowoczesnymi drużynami, współdziałającymi ze sobą przy nowatorskich pomysłach opartych na nowych technologiach (jak elity biznesu opisywane przez Jima Collinsa, czy GE, czy Apple), potrzebujemy fazy przejściowej. Wymaga ona przyjęcia „kultury zastanej”, odpuszczenia sobie jej dewaluowania czy zmuszania do mechanicznych przekształceń według zachodnich modeli konsultingowych. Chodzi o to, by z pietyzmem wręcz potraktować to, co przynosi rezultaty, i rozpatry wać naturalną ewolucję. To jest wyzwanie przede wszystkim dla liderów, którzy muszą przewodzić tak jak wczoraj i przygotowywać grunt do relacji i innowacji, które będą się sprawdzać jutro.

Menedżer w Polsce musi się liczyć z tym, że na tym samym pokładzie spotka „żołnierzy” – ludzi czekających na polecenia, które lojalnie i posłusznie wykonają w zamian za obietnicę bezpieczeństwa, „smerfów spryciarzy”, którzy będą kombinować i politykować, żeby dowieźć wyniki, a przy okazji samemu daleko zajechać, ale także podmiotowych „samorealizatorów”, gotowych nie tylko osiągać, ale naprawiać, rozwijać i zmieniać. Że spotka biegłych informatycznie analityków, przytwierdzonych do powerpointów i exceli, jednych przed MBA i doktoratami, a drugich po nich, i „prawdziwków”, którzy wiedzą, że najważniejsze to „kumać bazę” i dbać o relacje (których część zachodni badacze zakwalifikowaliby jako „amoralny familiaryzm”). Z moich obserwacji wynika, że zagraniczni menedżerowie, absolwenci dobrych uczelni biznesowych lub ekskonsultanci często gubią się w tej mozaice doświadczeń, charakterów i stylów działania.

Aby zdobyć serca i umysły wszystkich (albo chociaż większości) tych grup, trzeba umieć być i autorytarnym, i koncyliacyjnym, i analitycznostrategicznym, i do bólu praktycznym. Trzeba wiedzieć, jak rozmawiać z ludźmi, którzy uważają, że „jak nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o pieniądze”, i jak pozyskać tych, którzy wiedzą, o co chodzi naprawdę, gdy ludzie tylko mówią, że „chodzi o pieniądze”. Lider musi być więc wszechstronny.