KRYSTYNA ROMANOWSKA: Szefa, o którym mogłabym powiedzieć, że był odpowiedzialny, miałam ostatnio dziesięć lat temu. Potem spotykałam osoby, które zajmując wysokie stanowiska, nie zdawały sobie sprawy, jak mają używać władzy, a co za tym idzie – swojej odpowiedzialności.

DOROTA BIAŁY: I co pani z tym robiła?

Zmieniałam pracę.

I dobrze. Czasem dopiero z perspektywy wielu lat widać, czy poprzedni szefowie byli personifikacją mojego pecha, czy szczęśliwego zbiegu okoliczności... Czy też jednym i drugim naraz! Bo przecież, kto wie, gdyby nie oni, może nie siedziałybyśmy dzisiaj we włoskiej restauracji, popijając pyszną kawę. Czasem, chcąc się rozstać z szefami lub z zespołami, które tworzą, podejmujemy decyzje pomagające nam przekraczać dotychczasowe ograniczenia. Niestety, władza i odpowiedzialność często są sobie tragicznie obce. I to nie jest zabawne – nie można używać władzy i przywilejów bez odpowiedzialności.

Co się wtedy dzieje?

- Zamiast firmy mamy cyrk, w którym w gabinecie dyrektorskim siedzi małpka zaglądająca bez przerwy do lustra, a przed widownią występuje neurotyczny pudelek w czołgu, który w ataku lęku myli scenę z widownią. I rozjeżdża ludzi gąsienicami. Marzy mi się jakaś społeczna kampania, w której rozmawiają ze sobą już od przedszkola Siła i Odpowiedzialność. W roli szefa – zresztą także w roli zwykłego pracownika – często zaspo-kajamy swoje narcystyczne potrzeby, gramy w różnego rodzaju gry. Nie za-wsze znamy siebie i nie zawsze wiemy, co się z nami dzieje. I widać, jak cierpimy z tego powodu. Widać, że ludzie zarządzający często i boleśnie ścigają się: kto ładniejszy albo kto skuteczniejszy w zwalnianiu ludzi.

Amerykanin Al Dunlop bez mrugnięcia okiem zwalniał tysiące pracowników, sprzeniewierzył 60 mln dolarów. „Fast Company” nazwał go „najbardziej psychopatycznym szefem wszech czasów”.

- Tak, to jest dopiero odpowiedzialność! Mówię to z ironią. Nie można jednak pomijać w tym obrazku rzeszy świadomych, odpowiedzialnych kucharzy, kelnerek, lekarzy, nauczycieli, rodziców, dyrektorów, prezesek, studentów i rolników, którzy nie zachwycają się sobą w lusterku. Robią swoją robotę, a przywilejami cieszą się tak po prostu i bez wyrzutów sumienia. Mając je, używając ich świadomie, potrafią się też nimi dzielić. Kwestia odpowiedzialności dotyczy w jakimś stopniu każdego z nas indywidualnie. Codziennie przydałoby się każdemu z nas zrobienie wewnętrznego bilansu siły, władzy i przywilejów, jakie mamy (a często mamy tego dużo: pieniądze, uroda, zdrowie, wiedza, umiejętności psychologiczne, przywileje płynące z duchowości itd.), widzianych jako nasz zasób, i sposobu, w jaki nimi zarządzamy.

A dokładniej: jakie pytanie powinniśmy sobie zadać?

- Jakim celom służy mój potencjał, jakim wartościom, jakiej idei? Bierzmy odpowiedzialność za to, co mamy w głowach i sercach, nie zrzucajmy odpowiedzialności za to wszystko na swojego szefa albo na państwo. Co my tak naprawdę wspieramy swoją codzienną pracą? Jeśli nasze niezaspokojone, głodne (zabawy? uwagi?) dziecko w nas, ciągle i ciągle ma za mało zabawek, musi mieć jeszcze więcej władzy albo lepszych rzeczy, na które musimy zarobić w taki czy inny sposób, to nie możemy narzekać, że szef traktuje nas przedmiotowo – przecież my sami tak się traktujemy.

 

A ludzie wokół nas, kobiety i mężczyźni, są jak nowa kolekcja lalek Monster High albo kolejna gra komputerowa, której strategię rozgryzamy szybko już w pierwszym życiu. Nie mam nic przeciwko władzy ani przeciwko dealerom luksusowych aut, które są naprawdę cudownie wygodne, ale mam coś przeciwko nieświadomości. Czy wiem, dlaczego tak ciężko pracuję? Co wspieram swoją pracą? Ten szczególny, bo właściwie niewidzialny  rodzaj mobbingu zaczyna się w nas samych, to my sami dla siebie przestajemy być podmiotem i stajemy się przedmiotem: maszyną, ołowianym żołnierzykiem o stalowym sercu albo lalką.

Dlaczego mamy taki kłopot z władzą?

- Zarówno my, pracownicy, jak i my, szefowie, nie wszystko wiemy o sobie. Czasem nie chcemy czegoś wiedzieć i mamy do tego prawo. To nasz osobisty wybór. I nikt nie ma prawa wymagać od nas w tej materii czegokolwiek: ani szef, ani pracownik, ani żona, mąż czy dziecko. Ale „wiedzieć albo nie wiedzieć” często jest jak „być albo nie być”. Czasem wiedza boli za bardzo, ale niewiedza rani jeszcze bardziej. Zdarza się więc, że nie wiemy, jaki mamy potencjał, bo nie znamy siebie. Człowiek ma dwie podstawowe części swojej wewnętrznej psychologii. Część, z którą się utożsamia: ego, które jest znane. I inną część siebie, którą Jung nazywa cieniem, a w literaturze nazywana jest także alter ego.

W nim zawierają się różnego rodzaju wzorce osobowości, wzorce zachowań, które widać, kiedy nie do końca się kontrolujemy i żaden kurs wystąpień publicznych tego w całości nie zniweluje. Czasem bywamy agresywni albo bardzo defensywni, bywamy przestraszeni, kochamy władzę dla władzy  – i nie zdajemy sobie z tego sprawy. Ale to tylko kwestia czasu, bo ludzie, których przyjmujemy do zespołu, prędzej czy później jak hologram odbijają wszystkie te elementy nas, które są częścią nasze-go nieużywanego potencjału i których nie lubimy. Pozostaje pytanie, co z tym zrobimy: wyrzucimy czy rozpoznamy i podejmiemy, wtedy już wolną, decyzję na ich temat? W drugą stronę to działa tak samo – szef to też jakaś część mnie – inny, obcy ja.

Co jako odpowiedzialny menedżer robię z tym, że moja pracownica ma chore dziecko? Czy to jest moja sprawa?

To ciekawe pytanie, bo odpowiedź na nie świadczy o tym, jak traktujemy ludzi w zespołach. Jeżeli dochodzi do takiej sytuacji, warto wrzucić ten temat na zebranie zespołu i zobaczyć, co się będzie działo. Jaką to stworzy atmosferę? Kogo to obchodzi, a kogo nie? Jasno komunikujmy: są zadania, za które trzeba się zabrać, bo ktoś z nas „osłabł”. Co robimy? Może warto się pochylić nad tą ludzką maszyną i zobaczyć, w którym miejscu jest wrażliwsze ogniwo? Niezależnie od wszelkich teorii dotyczących zarządzania zespołami nie jesteśmy maszynami, zespoły ludzkie składają się z ludzi i warto zobaczyć, co się wokół różnych sytuacji w zespole wydarza. Wrażliwość i słabość to olbrzymi potencjał.

Jak wykorzystać potencjał chorego dziecka w zespole?

- Odpowiedzialny menedżer obserwuje, jak zachowuje się jego zespół wobec trudnej sytuacji, jak rozwiązuje się powstały konflikt. To, co obserwujemy w trudnych sytuacjach, to dane miękkie, takie, których normalnie nie widać, tkwią głęboko pod zewnętrzną tkanką zespołu. W takich trudnych chwilach ujawniają się możliwości, talenty, emocje, do których na co dzień nie mamy dostępu. Menedżer może po-patrzeć na to jak na trudność, ale także jak na potencjał, który mu się właśnie rodzi: ci ludzie się skupili wokół jakiejś trudnej sprawy. Skupili się czy się rozpierzchli? Kto wtedy jest kim?

A jak wszyscy powiedzą: nie interesuje mnie, że Iksiński ma chore dziecko?

To znaczy, że nie ma zespołu, w sensie ludzkim. Może jest to sprawnie działająca maszyna, ale nic więcej. Ludzie są wtedy trybikami w maszynie. Ale oczywiście, jeżeli cała organizacja ma taką kulturę i w ten sposób patrzy na człowieka, to ten menedżer – z jej punktu widzenia – osiągnął sukces. Natomiast jeżeli organizacja szczyci się tym, że człowiek jest dla niej ważny, klient jest dla niej ważny – to musi uważać: informacje o spójności między misją firmy a rzeczywistością i sposobem traktowania ludzi w społeczeństwach rozwiniętych, obywatelskich, rozchodzą się na rynku z prędkością światła.

 

Jeśli więc mówimy o odpowiedzialności kadry zarządzającej, dobrze zdawać sobie sprawę z tego, co mnie – jako szefowi – jest naprawdę potrzebne w moim zespole, w jaki sposób mogę po to sięgnąć, ale też w jaki sposób mogę to rozwijać u siebie.

Kto: kobiety czy mężczyźni ma - ją większy problem z władzą?

- Wszyscy mają problem z władzą. Wszyscy. Władza jest jak historia osobista, ma ogromną siłę zasysania i uzależniania. Trochę mniej problemu mają z nią ci, którzy próbują być świadomi siebie, tego, co ich otacza. Ale to wymaga pokory i uważności. Czasem bardzo boli.

Czy odpowiedzialny menedżer kieruje się sympatią lub antypatią?

- To jest ciekawa kwestia: w psychologii procesu na to, co nas przyciąga lub drażni, patrzymy rozwojowo. Widocznie Kowalski, który mnie wkurza lub którego lubię, reprezentuje taką część mojej wewnętrznej psychologii, która się domaga uwagi. Może warto dowiedzieć się, o co chodzi? Inni re-prezentują coś, co jest jeszcze dla mnie do odkrycia. Co jest wielkim, bo ciągle nierozpoznanym potencjałem. Ktoś, kto chce rozwijać się razem ze swoim zespołem, powinien uwzględniać te nieodkryte części, te drażniące go historie. Bo to w nich jest moc.

Znajoma, znakomita menedżerka, wpadła w ogromną pułapkę emocjonalną: jedna z jej pracownic stała się jej przyjaciółką. Po pół roku zespół był w rozsypce.

Ludzie, którzy nie uświadamiają sobie swoich ról, nie mogą z nich korzystać. I w sytuacji, gdy rzeczywiście mają mniej władzy i przywilejów, np. strukturalnie w firmie, bardzo chcą być bliżej niej. Gdy wiedzą już, co szef dla nich reprezentuje (pieniądze, władza, więcej wolnego czasu itd.), mogą o to poprosić, uruchamiając w ten sposób zupełnie nowe dla siebie umiejętności i strategie (odmienne niż żądanie czy manipulacja). Jeśli naprawdę potrafią o to po-prosić (np. o prywatne kontakty, pomoc materialną, wiedzę itd.), doceniają rolę drugiej strony, a to wzbogaca obie strony.  Więc co to jest, czego oni potrzebują od swojej szefowej? Chcą ją pocieszać, bo czują odruch serca, czy chcą być bliżej władzy? Trudno określić. Niemniej kierownik zespołu musi wiedzieć, w jakiej jest roli, bo to on wyznacza standardy, przestrzeń i sposób komunikacji. I to on musi zauważyć:  „słuchaj, jesteś w moim zespole, ja jestem twoją szefową, ale widzę, że zaczynamy rozmawiać w trochę inny sposób i musimy zwracać uwagę na to, żeby nam się role nie mieszały. Ja do ciebie będę mówić z roli twojego szefa, przełożonego, więc musimy się zastanowić nad naszą znajomością, żeby czegoś nie stracić. Możemy być przyjaciółmi, tylko musimy w miejscach styku ról być bardzo uważni”.

Ale to szefowa musi bardziej uważać.

- Tak, bo one w tej sytuacji nie są równe. Strukturalnie szef to szef. Ale ta druga strona też powinna być ostrożna, bo wchodzi w relację, w której może się narazić na jakąś przykrość, bo może pomylić role. Z szacunku do tej przyjaźni należy bardzo siebie pilnować i wiedzieć, kiedy mówi się do swojej szefowej, a kiedy do koleżanki. I lepiej jest budować życie osobiste i prywatne w trochę innych obszarach niż zawodowe. Bo dopóki relacja zawodowa trwa, dopóty to role definiują to, co się między nami dzieje.

Czy szef powinien być moim autorytetem? Czy zawsze muszę go za coś podziwiać?

Szef nie zawsze jest autorytetem. Ma dobrze zarządzać zespołem. To się może wiązać z autorytetem, ale nie w tym rzecz. Czasem jest tak, że my nawet nie lubimy naszych przełożonych. Ale wtedy warto się zastanowić, jak bardzo ich nie lubimy? Czy chcę pracować dla kogoś, kogo nie lubię? I dlaczego? Często słyszę: „nie lubię mojego szefa”. Pytam: to dlaczego dla niego pracujesz? Co jest w nim albo w tej firmie takiego, że ciągle tam jesteś? Jeśli on tworzy i dobrze skupia zespół wokół celów, dba o wspólny potencjał – mój także, to mogę się tego od niego uczyć. A jeśli chcę odejść z firmy przez szefa, to ciekawe, dlaczego tego nie robię?

A jeżeli jest mi obojętny? Nie wywołuje we mnie żadnych emocji?

Może pora się rozstać? Taka nie-duża sympatia, lekki podziw, jest chyba w sam raz i dla mojego szefa, i dla naszego zespołu, i dla mnie. Bo wtedy łatwiej skupić  zespół wokół jakichś celów i zrealizować je. Warto pamiętać, że im więcej podziwu dla szefa, tym on po jakimś czasie „z większego konia spada” w oczach pracownika, który zaczyna mieć nierealne oczekiwania.

 

Czy nieodpowiedzialny menedżer zawsze przegra?

W pewnym sensie przegra, bo niczego dobrego nie stworzy. Będzie karmił/karmiła demony w sobie i w innych. Nie zbuduje dobrego zespołu, sam/a siebie nie rozwinie. Oczywiście, można tak egzystować, można nawet dobrze zarabiać, karmić narcyza w sobie, można mieć coraz fajniejsze zabawki, młodszych partnerów/partnerki. Ale w pewnym wieku człowiek się ogląda za siebie i widzi, że nie stworzył nic nowego, ale też nie zbudował siebie. Tak dużo miał, ale czy był? I to jest ten najtrudniejszy moment dla takiego menedżera: przez 20–30 lat może być zapatrzony w firmę, w siebie, wierzyć, że jest super, ale po zrobieniu bilansu pozostaje odpowiedź na bolesne pytanie: po co pracował, co wspierał, co zbudował?

Wszędzie zdarzają się ludzie, którzy po jakimś czasie mówią o wypaleniu życiowym czy zawodowym. Ja sama też kiedyś gdzieś pracowałam, jedna z moich dobrych znajomych 20 lat temu w holenderskim biurze międzynarodowego koncernu pewnego dnia niespodziewanie znalazła się w szpitalu psychiatrycznym. Depresja. Nikt z nas nic o tej dziewczynie nie wiedział, a ja przecież rozmawiałam z nią przez telefon każdego dnia. To nawet nie jest kwestia wypalenia zawodowego, tylko czasami jest związane z poczuciem pustki i nie-wykorzystanego potencjału. Swojego, ale też tych osób, które tworzyły mój zespół. Wtedy przychodzą myśli: „nie dodałam/ dodałem wartości, nie skorzystałem/am z potencjału, z władzy, siły, mądrości, urody, zdrowia jakie miałam”.

Pożyczyliśmy świat, ziemię od przyszłych pokoleń, żyjemy przecież na kredyt zaciągnięty u nich. Czy go spłacamy? Mój 85-letni sąsiad, pan Andrzej, często opowiada różne ciekawe historie: o tym, jak budował tamę (był inżynierem), jak jeździł motorem na Mazury, ale też o tym, jak będąc w wojsku, uratował życie człowiekowi. Najczęściej jednak opowiada o swoich pracownikach, z którymi budował tamę. Był ich szefem. Prawdziwym, odpowiedzialnym. I to oni – jego byli pracownicy – zajmują do tej pory najwięcej miejsca w jego sercu i pamięci. To piękne, prawda? Bycie świadomym menedżerem to niesamowite wyzwanie. Ale być świadomym pracownikiem i dokonywać wolnych wyborów to chyba jeszcze większe. .