Lider to ktoś, kto bierze na siebie realizację wizji i celów, a ludzie naturalnie za nim podążają. Albo ktoś, kto wykorzystuje lęk i manipulacje, by inni robili to, co chce. Z punktu widzenia krótkoterminowego to rozróżnienie ma bardziej charakter etyczny niż pragmatyczny. Pewien chiński imperator w obliczu wielkiej wojny postanowił zaciągnąć do armii kobiety. Zgromadzono kilkaset kobiet i próbowano nauczyć je musztry. Tyle że one na zajęciach chichotały, zamiast się poddać wojskowej dyscyplinie.

Sprowadzono zatem Sun-Tzu, biegłego w sztuce wojennej. Obiecał rozwiązać problem w 12 godzin, jeśli imperator przekaże mu wszystkie swoje uprawnienia. Cesarz wahał się chwilę, ale się zgodził. Dwanaście godzin później po placu manewrowym maszerowała zdyscyplinowana armia kobiet. – Jak tego dokonałeś? – zapytano Sun-Tzu. – Skorzystałem z uprawnień imperatorskich i kazałem zabić co dziesiątą – odpowiedział. Słynny autor „Sztuki wojny” tym razem zastosował rozwiązanie krótkoterminowe, równie okrutne, co skuteczne.

Jeśli prowadzimy projekt, który ma na krótko zaistnieć i zniknąć, przynosząc „szybką kasę”, to stosowanie zastraszenia czy zasady „dziel i rządź” może wystarczyć do osiągnięcia celu. Bywa, że zasada „cel uświęca środki” staje się na dłużej wyznacznikiem kultury firmy. Na każdym dworze, także w korporacji, wykorzystuje się takie manipulacyjne metody uwodzenia i gry o władzę – opisał je Robert Greene w książce „48 praw władzy”, przypominają rady Sun-Tzu, Machiavellego czy Cialdiniego. Tego rodzaju przywództwo coraz słabiej się jednak sprawdza w naszej epoce wiedzy i relacji, zwłaszcza gdy na pokładzie są pracownicy dojrzali emocjonalnie i samodzielni intelektualnie. Warto jednak umieć rozpoznawać dworskie i biznesowe manipulacje, choćby dlatego, żeby wiedzieć, „jak się nie dać” i czego unikać, na przykład w kontaktach z nieczystą grą dostawcy.

W końcu XX wieku Jim Collins na liście 1000 największych firm USA znalazł 11 takich, które przetrwały przynajmniej 30 lat i rosły w tempie wyższym niż przeciętne. Analizując to, jak były zarządzane, Collins opisał model „przywództwa piątego poziomu” i przedstawił go w książce „Good to Great”. Lider „piątego poziomu” nie musi być „charyzmatyczny”, potrafi budować pasję i determinację ludzi poprzez swoje autentyczne zaangażowanie, realizm i wiarę.

Kryzys ekonomiczny, z którym mieliśmy ostatnio do czynienia, okazał się nie tylko kryzysem finansowym, ale przede wszystkim – kryzysem zaufania. Naturalny lider potrafi „zarządzać zaufaniem”. Budzi wiarę, a jego prośba wywołuje w innych ludziach zobowiązanie. Naturalny lider zarządza bezpośrednio – ma bliski kontakt z ludźmi, którymi kieruje, oraz sieć kontaktów w firmie i otoczeniu. Paradoksalnie wiele cech, które według Collinsa charakteryzowały na przełomie wieków elity, dziś w kryzysie staje się warunkiem sine qua non przetrwania dla każdego: realizm, biznesowa pokora, wiara, dyscyplina, pasja i wizja (bo ludzie chcą wiedzieć, co będzie, gdy „mgła opadnie”).

Naturalny lider pociąga innych za sobą dlatego, że jest sprawczy i odpowiedzialny. Ludzie widzą, że ma wpływ na swoje życie, nie skarży się i nie oskarża. Prowadziłem niedawno coaching Barbary, ambitnej menedżerki, której powierzono rozwój oddziału dużej międzynarodowej firmy na Ukrainie. Jako świetna specjalistka znająca rosyjski i lokalne realia zaczęła tam tworzyć mikroimperium. Wzięła na siebie pracę w wymiarze chyba większym niż 3,5 etatu. Rezygnowała z pomocy oferowanej z centrali w Warszawie, powątpiewając w jej profesjonalizm. Biznes rozwijał się ponad rok do momentu, kiedy kryzys dotarł na Ukrainę. Odtąd zaczęła mieć kłopoty, nadal rezygnując ze wsparcia z centrali. Stała się opryskliwa, nadmiernie emocjonalna, nie tylko w rozmowach z kolegami z Warszawy, ale nawet w e-mailach i dokumentach. Jednocześnie wcześniej dobrze współpracujący partnerzy zorientowali się, że o cokolwiek ją poproszą, mogą oczekiwać, że „spuści ich po brzytwie”.

 

W procesie coachingu odkryliśmy, jak „wkręciła się” w tzw. trójkąt dramatyczny. Najpierw podejmując misję, weszła w rolę wybawiciela, który bierze cały jej ciężar na siebie. Gdy pojawiły się trudności i przemęczenie, zaczęła biznesowych partnerów traktować jak prześladowców, a siebie jako ofiarę. Na kolejnym etapie sama zaczęła się zapisywać w ich świadomości jako prześladowca, a oni zwrócili się do nas z prośbą o „coaching ratunek”. Barbara uważała, że pracując tak wiele, ma usprawiedliwienie dla opryskliwości. Trudno jej było wziąć odpowiedzialność za to, jak zorganizowała pracę, czuła się skrzywdzona, w końcu zaczęła być „prześladowcą” kolegów.

W efekcie budziła raczej zniecierpliwienie lub troskę ni ż szacunek. Sprawy potoczyłyby się inaczej, gdyby poprosiła wcześniej o dodatkowych współpracowników i większy budżet. Na posterunku gospodarza człowiek często gubi się w tym, na co ma wpływ, a na co nie. Zdarza się, że szef oddziału międzynarodowej korporacji gra przed pracownikami ofiarę spisku kogoś z odległej centrali. Daje komunikat: ratujcie mnie, a ja uratuję was. Może być postrzegany przez pracowników jako źródło korzyści lub zagrożeń, ale morale zespołu upada, a jego akcje jako lidera też. Międzynarodowa centrala rozpatrywała powołanie Barbary na szefa regionu. Ten epizod na pewno odsunął awans na kilkanaście miesięcy.

Z perspektywy modelu wszechstronnego przywództwa stworzonego przez Roba Kaisera, mojego przyjaciela i partnera Values z ośrodka Kaplan DeVries z Greensboro w USA, Barbara „przegięła” swoje mocne strony. Zdarza się, że menedżer popada w skrajność – dokonuje imponującego wyczynu, lecz potem trudno mu zbudować stabilny zespół lub odzyskać równowagę w kryzysie. Mam nadzieję, że o tym porozmawiamy w następnym numerze.

Mózg wyczuwa autorytet

Podczas gdy menedżer „układa robotę”, lider powoduje, że ludzie angażują się w jej wykonanie

Może to osiągnąć, popychając ich, „goniąc i wabiąc” jak szczury w labiryncie, czyli stosując metodę kija i marchewki (jawną albo dobrze zakamuflowaną), lub prowadząc i wspierając, co uruchamia w podświadomości podwładnych atawistyczny imperatyw „podążaj za nim”. Ten pierwotny odruch może iść w parze z zaangażowaniem tzw. neuronów lustrzanych i najdojrzalszych ewolucyjnie struktur mózgu. Już kilka lat temu badania z użyciem obrazowania mózgu wykazały, że szef opierający się na systemie nagród i kar krótkotrwale pobudza ośrodki strachu i nagrody. Jeśli zaś dysponujący autentycznym autorytetem lider ustali z ludźmi ambitne cele i zadania, z którymi się identyfikują, wyzwala się determinacja, oznaczająca trwałe pobudzenie całych półkul mózgu.

16 cech naturalnego lidera

Lista powstała w Values w efekcie obserwacji i przeglądu najnowszej literatury na temat przywództwa i zarządzania. Stawiamy hipotezę, że te właśnie cechy i kompetencje, jeśli nie są „przesterowane”, czynią menedżera naturalnym liderem.

  • Kategoria: nastawienie odpowiedzialność, orientacja biznesowa, orientacja na cel, wizja, odwaga, szacunek
  • Kategoria: zarządzanie sobą i relacjami
    otwartość na feedback, wyczucie i takt, zrównoważenie, umiejętność budowania kapitału społecznego, przewaga energetyczna
  • Kategoria: kompetencje szefowskie
    umiejętność dobrania współpracowników, transwizja (umiejętność przekazania pracownikom swojej wizji przyszłości), egzekwowanie obowiązków
  • Kategoria: spójność
    spójność życia, zorientowanie na wartości