Lider to ktoś, kto bierze na siebie realizację wizji i celów, a ludzie naturalnie za nim podążają. Albo ktoś, kto wykorzystuje lęk i manipulacje, by inni robili to, co chce. Z punktu widzenia krótkoterminowego to rozróżnienie ma bardziej charakter etyczny niż pragmatyczny. Pewien chiński imperator w obliczu wielkiej wojny postanowił zaciągnąć do armii kobiety. Zgromadzono kilkaset kobiet i próbowano nauczyć je musztry. Tyle że one na zajęciach chichotały, zamiast się poddać wojskowej dyscyplinie.

Sprowadzono zatem Sun-Tzu, biegłego w sztuce wojennej. Obiecał rozwiązać problem w 12 godzin, jeśli imperator przekaże mu wszystkie swoje uprawnienia. Cesarz wahał się chwilę, ale się zgodził. Dwanaście godzin później po placu manewrowym maszerowała zdyscyplinowana armia kobiet. – Jak tego dokonałeś? – zapytano Sun-Tzu. – Skorzystałem z uprawnień imperatorskich i kazałem zabić co dziesiątą – odpowiedział. Słynny autor „Sztuki wojny” tym razem zastosował rozwiązanie krótkoterminowe, równie okrutne, co skuteczne.

Jeśli prowadzimy projekt, który ma na krótko zaistnieć i zniknąć, przynosząc „szybką kasę”, to stosowanie zastraszenia czy zasady „dziel i rządź” może wystarczyć do osiągnięcia celu. Bywa, że zasada „cel uświęca środki” staje się na dłużej wyznacznikiem kultury firmy. Na każdym dworze, także w korporacji, wykorzystuje się takie manipulacyjne metody uwodzenia i gry o władzę – opisał je Robert Greene w książce „48 praw władzy”, przypominają rady Sun-Tzu, Machiavellego czy Cialdiniego. Tego rodzaju przywództwo coraz słabiej się jednak sprawdza w naszej epoce wiedzy i relacji, zwłaszcza gdy na pokładzie są pracownicy dojrzali emocjonalnie i samodzielni intelektualnie. Warto jednak umieć rozpoznawać dworskie i biznesowe manipulacje, choćby dlatego, żeby wiedzieć, „jak się nie dać” i czego unikać, na przykład w kontaktach z nieczystą grą dostawcy.

W końcu XX wieku Jim Collins na liście 1000 największych firm USA znalazł 11 takich, które przetrwały przynajmniej 30 lat i rosły w tempie wyższym niż przeciętne. Analizując to, jak były zarządzane, Collins opisał model „przywództwa piątego poziomu” i przedstawił go w książce „Good to Great”. Lider „piątego poziomu” nie musi być „charyzmatyczny”, potrafi budować pasję i determinację ludzi poprzez swoje autentyczne zaangażowanie, realizm i wiarę.

Kryzys ekonomiczny, z którym mieliśmy ostatnio do czynienia, okazał się nie tylko kryzysem finansowym, ale przede wszystkim – kryzysem zaufania. Naturalny lider potrafi „zarządzać zaufaniem”. Budzi wiarę, a jego prośba wywołuje w innych ludziach zobowiązanie. Naturalny lider zarządza bezpośrednio – ma bliski kontakt z ludźmi, którymi kieruje, oraz sieć kontaktów w firmie i otoczeniu. Paradoksalnie wiele cech, które według Collinsa charakteryzowały na przełomie wieków elity, dziś w kryzysie staje się warunkiem sine qua non przetrwania dla każdego: realizm, biznesowa pokora, wiara, dyscyplina, pasja i wizja (bo ludzie chcą wiedzieć, co będzie, gdy „mgła opadnie”).

Naturalny lider pociąga innych za sobą dlatego, że jest sprawczy i odpowiedzialny. Ludzie widzą, że ma wpływ na swoje życie, nie skarży się i nie oskarża. Prowadziłem niedawno coaching Barbary, ambitnej menedżerki, której powierzono rozwój oddziału dużej międzynarodowej firmy na Ukrainie. Jako świetna specjalistka znająca rosyjski i lokalne realia zaczęła tam tworzyć mikroimperium. Wzięła na siebie pracę w wymiarze chyba większym niż 3,5 etatu. Rezygnowała z pomocy oferowanej z centrali w Warszawie, powątpiewając w jej profesjonalizm. Biznes rozwijał się ponad rok do momentu, kiedy kryzys dotarł na Ukrainę. Odtąd zaczęła mieć kłopoty, nadal rezygnując ze wsparcia z centrali. Stała się opryskliwa, nadmiernie emocjonalna, nie tylko w rozmowach z kolegami z Warszawy, ale nawet w e-mailach i dokumentach. Jednocześnie wcześniej dobrze współpracujący partnerzy zorientowali się, że o cokolwiek ją poproszą, mogą oczekiwać, że „spuści ich po brzytwie”.