Dominika Bettman, prezes ds. finansowych spółki Siemens, uważa, że nie ma nowoczesne-go przedsiębiorstwa bez inwestycji w rozwój kadry kierowniczej. „W zeszłym roku przy-jęliśmy strategię rozwoju firmy na najbliższe lata. Zakładała ona skokowy wzrost sprzedaży i zwiększenie udziałów w rynku. Oznaczało to potrzebę radykalnej zmiany zachowań związanych m.in. z motywacją czy  sposobami współpracy z klientami. W Siemensie postawiliśmy na proces edukacji całego personelu, zaczynając od najwyższego poziomu zarządzania. Przyznam, że w naszym kraju to sytuacja  nietypowa” – mówi Dominika Bettman.

„Aby firma się rozwijała,  musimy zacząć od siebie. Zaproponowaliśmy więc cykl warsztatów pozwalających zrozumieć, czym jest przewodzenie zespołom i jak efektywnie kierować ludźmi, by osiągnąć zamierzony cel. Chcemy po-kazać naszym menedżerom, jak być dobrym przywódcą: współpracować, być kreatywnym, mieć wizję, a jednocześnie rozwiązywać pojawiające się konflikty”.

Potrzebę biznesowej edukacji na najwyższym szczeblu dostrzega też Jolanta Radziszewska, prowadząca rodzinną firmę cukierniczą Batida. „Błędem jest przekonanie, że samo doświadczenie, choćby wieloletnie, wystarczy, aby prowadzić firmę. Prezes musi dbać o swój rozwój osobisty i na bieżąco śledzić trendy, choćby w takich dziedzinach, jak zarządzanie pracownikami, kontakt z klientem czy sposób prezentacji swojej firmy. Batida zatrudnia ostatnio dużo ludzi młodych, o świeżym spojrzeniu na obowiązki, które wykonują. Muszę wiedzieć, jak ułożyć z nimi relację ale także, w jaki sposób ich wiedza i pomysły mogą przełożyć się na większe zyski” – mówi Jolanta Radziszewska.

ZBYT PEWNI KONTRA ZAGUBIENI, CZYLI DLA KOGO TO SZKOLENIE

O ile w Siemensie nastawienie na rozwój własny jest częścią kultury organizacyjnej, o tyle  w większości przedsiębiorstw szkolenia dla kadry zarządzającej mają charakter doraźny, nie systemowy. „Dla wielu menedżerów udział w szkoleniach jest równoznaczny z podważaniem ich kompetencji. Wyjątkiem są prestiżowe studia MBA czy kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. W innych szkoleniach menedżerowie nie chcą uczestniczyć, bo po prostu nie widzą takiej potrzeby. Zdarza się, że menedżerowi proponuje się kontakt z trenerem, aby w delikatny sposób zmodyfikować jego styl zarządzania, zarówno zbyt autorytarny, jak i »nieobecny«, w którym podejmowanie decyzji zostało scedowane na zespół” – mówi Krzysztof Mazur, coach i konsultant Lee Hecht Harrison DBM Polska.

Bogdan Szczesiak, ekspert ds. komunikacji publicznej i wizerunku, uważa, że wyższą kadrę kierowniczą, decydującą się na udział w szkoleniach, można podzielić na dwie grupy. „Pierwsza to sprawni menedżerowie, ze sporym doświadczeniem zawodowym, dużą wiedzą merytoryczną i licznymi umiejętnościami miękkimi. Ich głównym wrogiem jest rutyna lub nadmierna pewność siebie. Celem szkolenia jest w tym wypadku »zdrapanie« rutyny, pokazanie innego sposobu myślenia, czyli nowych sposobów rozwiązywania problemów. To stosunkowo niewielka grupa, stanowiąca nie więcej niż 15 proc. wszystkich korzystających ze szkoleń” – mówi Szczesiak.

Druga grupa decyduje się na szkolenia na bardziej podstawowym poziomie, przede wszystkim z zakresu autoprezentacji oraz umiejętności perswazji i budowania argumentacji w kontaktach z podwładnymi. Należą do niej osoby, które szybko awansowały i próbują odnaleźć się w nowej roli. „Często takie osoby mają problem z komunikacją interpersonalną, a dokładniej z decentracją, czyli umiejętnością spojrzenia z perspektywy odbiorcy. Konsekwencją jest problem z  chwaleniem zespołu i słuchaniem innych. Co ciekawe, takie nastawienie charakterystyczne jest w podobnym stopniu zarówno dla niższej, jak i  dla wyższej kadry kierowniczej” – mówi Bogdan Szczesiak. „Świadczy o tym przykład jednej z firm, która zamówiła szkolenia dla świeżo awansowanych pracowników niższego szczebla. Zdiagnozowany problem: nowi kierownicy byli aroganccy wobec dawnych kolegów, za to nadmiernie ulegli wobec zwierzchników i klientów. Gdy szkolenia wdrożono w firmie,  menedżerowie wyższego szczebla zaczęli się dopominać o ten sam rodzaj treningu, bo... rozpoznali u siebie podobne zachowania”.