Jacek Santorski:

Dlaczego programy rozwoju przywództwa zawodzą? - pod takim znaczącym tytułem na początku 2014 roku firma McKinsey opublikowała rezultaty badania pięciuset brytyjskich top menedżerów. Rozwój przywództwa to dla tych menedżerów jeden z trzech najważniejszych celów, a dla dwóch trzecich - wręcz najważniejszy. Jednocześnie badani zdefiniowali cztery największe słabości programów szkół biznesu i firmowych szkoleń przywództwa. Są nimi: po pierwsze ignorowanie kontekstu organizacyjnego. Innych kompetencji i wiedzy potrzebuje lider start-upu, innej - standaryzujący żywiołową spółkę, a jeszcze innych - transformujący kulturę zbyt autorytarną w „demokraturę”.

Po drugie mimo wartości ćwiczeń, gier i akademickich studiów przypadków mało pomocne są szkolenia oderwane od konkretnych ról i zadań, z którymi uczestnicy mierzą się w swoich firmach. Menedżerowie potrzebują nie tyle skrzynek z narzędziami, ile narzędzi, które mogą wykorzystać na co dzień. Trzecie ograniczenie to ignorowanie pytania o to, kim jest ten, który się szkoli, czyli mindsetu lidera przyswajającego określone techniki i kompetencje. Niewiele dadzą najlepsze nawet ćwiczenia słuchania czy wzmacniania pracownika, jeśli narcystyczne skłonności lidera przeświadczonego, że „i tak wie lepiej”, nie zostaną objęte wglądem i uwagą. I wreszcie czwarta słabość - wadliwe miary efektywności.

Wartość większości programów oceniana jest na podstawie poszkoleniowych ankiet zadowolenia, co może powodować, że trenerzy raczej uwodzą słuchaczy, niż konfrontują ich ze swoimi ograniczeniami lub stawiają wymagania, gdy jest to potrzebne do osiągnięcia celów szkolenia. Czytałem te wyniki z aprobatą i zrozumieniem, bo od lat budujemy nasze projekty w Values tak, żeby zamiast odkrytych w badaniu McKinsey czterech wad mieć stanowiące ich przeciwieństwo zalety wyróżniające nasze podejście.

Zaczynając od czwartego czynnika - jednym z powodów, dla których wolę prowadzić kameralną, zorientowaną bardziej na jakość niż ilość firmę, jest to, że mogę sobie pozwolić na rezygnację ze zleceń w przedsiębiorstwach, gdzie zamawiający szkolenie HR chce uzależniać wynagrodzenia trenerów od „zadowolenia” uczestników. I to nie dlatego, że nie potrafilibyśmy zrobić szkoleń skutecznych i atrakcyjnych zarazem, lecz że taki warunek jest albo świadectwem braku profesjonalizmu zamawiającego (więc lepiej w taki projekt nie brnąć), albo słabej pozycji HR, który, sam zabiegając o „zadowolenie zarządu”, gubi się w korporacyjnym konformizmie.

Punkt trzeci - praca na scenie wewnętrznej liderów jest dla nas naturalna. Jesteśmy psychologami biznesu, większość z nas to byli terapeuci (inspirujemy się w tym zakresie podejściem Kets De Vries Institute), a Akademia Psychologii Przywództwa i planowana Szkoła Mentorów nastawione są przede wszystkim na samopoznanie i rozwój osobowości uczestników: pytamy, jak być kimś dla ludzi, a nie tylko: „co potrafię?”.

Jeśli zaś chodzi o pierwsze dwa czynniki: uwzględnianie w każdym programie kontekstu organizacyjno-biznesowego i rzeczywistych zawodowych wyzwań słuchaczy to powód, dla którego zdecydowałem się na wymianę doświadczeń i współpracę z 4Results - zespołem, który w ostatnich latach zrealizował blisko 60 programów restrukturyzacyjnych i zwiekszających efektywność firm. Szkolenia menedżerskie postępowały w nich za diagnozą i zmianą organizacyjno-biznesową lub szykowały liderów do konkretnych rozwiązań. Nie były więc produktem, lecz odpowiedzią na konkretne potrzeby, „uszytą” wspólnie z klientem w jego biznesowych realiach. Przykładem rozwiązania, które zespół 4R wypracował w ten sposób dla menedżerów, którzy coraz częściej stają w obliczu potrzeby zwiększenia zaangażowania podwładnych, prowadzonych dotąd (mówiąc językiem modelu wszechstronnego przywództwa) z „przegięciem” stylu forsującego i operacyjnego, jest schemat „4Q & check”.

 

Sławomir Błaszczak:

Metoda „4Q & check” wywodzi się z doświadczeń kilku lat pracy z menedżerami, którzy marzyli o jednym - mieć zaangażowany i produktywny zespół. Tak więc u jej podstaw stoi dążenie do wysokiej efektywności. Zauważyliśmy, że typowy lider w rozmowach z podwładnymi nadmiernie zagłębia się w detale i przyczyny problemów, przez co gubi azymut, inwestuje mnóstwo czasu w sprawdzanie, kto jak co widzi. Dopiero kiedy już ustali, jak było i jak jest, gotów jest tworzyć rozwiązanie. Pewnie nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że większość menedżerów ma długą listę zaległych spraw i przy okazji jakiegoś problemu ta lista jeszcze rośnie.

Dlatego w metodzie „4Q & check” w pierwszym kroku lider określa realia bez dużego nadawania wagi temu etapowi. Całą energię koncentruje na kolejnym Q, czyli efekcie. To serce metody. Na tym etapie lider ma zbudować w głowie pracownika obraz, a najlepiej wyświetlić film, w którym pracownik, odpowiadając na pytania i słuchając inspiracji, widzi, do jakiego efektu ma doprowadzić. To moim zdaniem kluczowa rola lidera - kreować obraz w głowie pracownika - taki, który najbardziej pomoże osiągać rezultaty. Kiedy przy okazji jakiegoś problemu pytasz podwładnego, kto znowu, dlaczego, od kiedy, a czy nie można było..., ale dlaczego on itd., tworzysz w jego głowie obraz mało motywujący. Kiedy pracownik odpowie na te wszystkie pytania, czuje, że znowu zawalił, że jest winny, choć przecież to nie on, że generalnie sobie nie radzi. A na koniec to powiedziałeś, co teraz trzeba zrobić, więc wiadomo, „kto tu co może”. Jako szef zarządzasz obrazami, wyświetlasz filmy w głowie pracownika, czy tego chcesz, czy nie. Trzeba to robić świadomie. W naszej metodzie lider uczy się, jak budować obraz, w którym pracownik gra pierwsze skrzypce, jest sprawczy i pomysłowy.

Dopiero w takim stanie, kiedy pobudzona jest kora mózgowa, a nie „mózg gadzi”, możemy przechodzić do kreowania pomysłów, czyli do trzeciego Q. Żeby nie wylać dziecka z kąpielą, w czwartym Q lider ma doprowadzić do pierwszych kroków, małych działań, które uruchomią machinę wdrożenia nowego rozwiązania. Podejście do planowania przez duże P harmonogramów i tabelek zwykle doprowadza do lekkiego paraliżu lub wejścia w sferę Excela i PPT, a więc daleką od realnego działania. To zwykle zabiera cenną energię i spowalnia efekty, a ludzie potrzebują szybkich sukcesów. Dlatego czwarte Q działa najefektywniej, gdy sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: „od czego zaczniemy?”. Ostatni etap to „check”, czyli ważne menedżerskie działanie, pozwalające liderowi minimalnym nakładem czasu czuwać nad tematem i uaktywniać pracownika, gdy sytuacja tego wymaga.

Jako coach i mentor wewnętrzny i zewnętrzny zauważyłem, że kiedy przyświeca mi potrzeba mierzalnych efektów, realnych wzrostów wyników czy namacalnych wdrożeń, przestaję stosować wyłącznie wyuczone przed laty metody szkół coachingu i zaczynam mocno pracować swoim doświadczeniem. Zaczynam być nieco bardziej forsujący, zdecydowany, nie waham się przed elementami treningu. W miarę zbieranych doświadczeń coraz częściej szukam też czegoś więcej niż percepcja klienta. Pomocny staje się np. shadowing czy częstsze check pointy ze sponsorami przedsięwzięcia. A już podejście typu „szybki nawyk” rewolucjonizuje efektywność działań rozwojowych. Choć kształtowanie nawyków to dalej wyższa szkoła jazdy, w gronie ekspertów Values i 4Results udało nam się dopracować kilka metod podnoszących efektywność coachingu, mentoringu, a nawet szkoleń.

4Q & Check

Przykładowy scenariusz prowadzenia rozmowy z wykorzystaniem metody „4Q & check"

- Jak wyniki?

- No dobrze, a jaki efekt chcesz osiągnąć na koniec kwartału?

- To po czym poznamy, że twoi ludzie zaczną to robić? OK, po czym jeszcze?

- Rozumiem, a co tobie to da z perspektywy celów na kolejne kwartały?

- To jakie widzisz działania, które mogą do tego doprowadzić?

- Super, to od czego zaczniesz?

- To umówmy się jeszcze przed twoim piątkowym spotkaniem z zespołem - pokażesz mi, jaki masz konkretnie pomysł na to, jak ich przekonać, dobrze?

Liderzy, którzy nabierają biegłości w stosowaniu tego podejścia, zaczynają intuicyjnie wyczuwać, kiedy w rozmowie pytać, a kiedy dodawać własne myśli, inspiracje, feedback, wprowadzać motywująco korekty czy podnosić poprzeczkę. W takim wykonaniu model ten staje się tak samo coachingowy, jak i mentoringowy.