Jacek Santorski:

Dlaczego programy rozwoju przywództwa zawodzą? - pod takim znaczącym tytułem na początku 2014 roku firma McKinsey opublikowała rezultaty badania pięciuset brytyjskich top menedżerów. Rozwój przywództwa to dla tych menedżerów jeden z trzech najważniejszych celów, a dla dwóch trzecich - wręcz najważniejszy. Jednocześnie badani zdefiniowali cztery największe słabości programów szkół biznesu i firmowych szkoleń przywództwa. Są nimi: po pierwsze ignorowanie kontekstu organizacyjnego. Innych kompetencji i wiedzy potrzebuje lider start-upu, innej - standaryzujący żywiołową spółkę, a jeszcze innych - transformujący kulturę zbyt autorytarną w „demokraturę”.

Po drugie mimo wartości ćwiczeń, gier i akademickich studiów przypadków mało pomocne są szkolenia oderwane od konkretnych ról i zadań, z którymi uczestnicy mierzą się w swoich firmach. Menedżerowie potrzebują nie tyle skrzynek z narzędziami, ile narzędzi, które mogą wykorzystać na co dzień. Trzecie ograniczenie to ignorowanie pytania o to, kim jest ten, który się szkoli, czyli mindsetu lidera przyswajającego określone techniki i kompetencje. Niewiele dadzą najlepsze nawet ćwiczenia słuchania czy wzmacniania pracownika, jeśli narcystyczne skłonności lidera przeświadczonego, że „i tak wie lepiej”, nie zostaną objęte wglądem i uwagą. I wreszcie czwarta słabość - wadliwe miary efektywności.

Wartość większości programów oceniana jest na podstawie poszkoleniowych ankiet zadowolenia, co może powodować, że trenerzy raczej uwodzą słuchaczy, niż konfrontują ich ze swoimi ograniczeniami lub stawiają wymagania, gdy jest to potrzebne do osiągnięcia celów szkolenia. Czytałem te wyniki z aprobatą i zrozumieniem, bo od lat budujemy nasze projekty w Values tak, żeby zamiast odkrytych w badaniu McKinsey czterech wad mieć stanowiące ich przeciwieństwo zalety wyróżniające nasze podejście.

Zaczynając od czwartego czynnika - jednym z powodów, dla których wolę prowadzić kameralną, zorientowaną bardziej na jakość niż ilość firmę, jest to, że mogę sobie pozwolić na rezygnację ze zleceń w przedsiębiorstwach, gdzie zamawiający szkolenie HR chce uzależniać wynagrodzenia trenerów od „zadowolenia” uczestników. I to nie dlatego, że nie potrafilibyśmy zrobić szkoleń skutecznych i atrakcyjnych zarazem, lecz że taki warunek jest albo świadectwem braku profesjonalizmu zamawiającego (więc lepiej w taki projekt nie brnąć), albo słabej pozycji HR, który, sam zabiegając o „zadowolenie zarządu”, gubi się w korporacyjnym konformizmie.

Punkt trzeci - praca na scenie wewnętrznej liderów jest dla nas naturalna. Jesteśmy psychologami biznesu, większość z nas to byli terapeuci (inspirujemy się w tym zakresie podejściem Kets De Vries Institute), a Akademia Psychologii Przywództwa i planowana Szkoła Mentorów nastawione są przede wszystkim na samopoznanie i rozwój osobowości uczestników: pytamy, jak być kimś dla ludzi, a nie tylko: „co potrafię?”.

Jeśli zaś chodzi o pierwsze dwa czynniki: uwzględnianie w każdym programie kontekstu organizacyjno-biznesowego i rzeczywistych zawodowych wyzwań słuchaczy to powód, dla którego zdecydowałem się na wymianę doświadczeń i współpracę z 4Results - zespołem, który w ostatnich latach zrealizował blisko 60 programów restrukturyzacyjnych i zwiekszających efektywność firm. Szkolenia menedżerskie postępowały w nich za diagnozą i zmianą organizacyjno-biznesową lub szykowały liderów do konkretnych rozwiązań. Nie były więc produktem, lecz odpowiedzią na konkretne potrzeby, „uszytą” wspólnie z klientem w jego biznesowych realiach. Przykładem rozwiązania, które zespół 4R wypracował w ten sposób dla menedżerów, którzy coraz częściej stają w obliczu potrzeby zwiększenia zaangażowania podwładnych, prowadzonych dotąd (mówiąc językiem modelu wszechstronnego przywództwa) z „przegięciem” stylu forsującego i operacyjnego, jest schemat „4Q & check”.