Nie potwierdzają tego badania. W eksperymencie przeprowadzonym przez dr Danit Ein-Gar z Uniwersytetu w Tel Awiwie zadaniem uczestników było zrobienie zakupów w supermarkecie. Osoby, które twierdziły, że mają dobrą samokontrolę, były bardziej impulsywne, np. robiły przy kasie więcej spontanicznych, nieplanowanych zakupów, niż ludzie, którzy uważali, iż nie kontrolują siebie tak dobrze. Jak wyjaśnia badaczka, ludzie o wysokim poziomie samokontroli zwykle angażują się tak mocno w postawione przed nimi zadanie, że zużywają na nie całą energię. Gdy pojawia się dodatkowa przeszkoda, np. kolejka przy kasie, nie dają już rady sprostać kontrolowaniu i ulegają pokusie. Jej zdaniem takie osoby także w pracy szybciej się wypalają i gorzej działają w sytuacjach kryzysowych, gdy trzeba improwizować, a nie kontrolować.

Jak lubił mawiać Feliks Dzierżyński: „ufać znaczy kontrolować”. Control freak kontroluje, ponieważ nie ufa. „On sam, w środku, jest bardzo niepewny. I strasznie się boi, że ktoś dostrzeże jego słabość, zrani go. Osoby niezależne budzą w nim strach, który zwalcza, próbując ich tej niezależności pozbawić” – wyjaśnia dr Wiśniewska-Juszczak.

Control freaków cechuje duży brak zaufania do ludzi. Żyją w przekonaniu, że inni nie potrafią się kontrolować, i jeśli nie będą pilnowani, to nic nie zrobią. „To błędne koło, w efekcie dochodzi do sztucznego przerostu pracy. Ludzie zamiast swoimi obowiązkami zajmują się kontrolowaniem innych” – tłumaczy dr Wiśniewska-Juszczak. Na dowód przytacza jedno z amerykańskich badań, w którym osoba badana nadzorowała pracę dwóch osób. O pracy pierwszej szef otrzymywał osiem raportów, o pracy drugiej – dwa. Wynikało z nich, że obie pracują tak samo dobrze. Po zakończeniu pracy osoba badana opowiadała o swoim zaufaniu do pracujących. Okazało się, że 39 z 40 nadzorujących szefów mniejszym zaufaniem obdarzało osobę częściej kontrolowaną.

Takie zachowania mają też dodatkowe negatywne skutki. Uwierzenie szefowi, który nas kontroluje i ciągle wytyka nasze wyimaginowane błędy, prowadzi do obniżenia samooceny i poczucia bezradności. W efekcie pracownik w ogóle przestaje się starać i angażować, bo nie czuje, że ma zasoby potrzebne do wykonania zadania.

 

Odkręcanie śruby

Dr Wiśniewska-Juszczak pociesza mnie: „Coaching control freaków opiera się na nauczeniu ponownie zaufania do siebie i świata”. Proces radzenia sobie z obsesją kontroli dzieli na cztery etapy. „Najpierw musimy sobie w ogóle uświadomić, że jesteśmy nadmiernie kontrolujący i to nie jest dla nas korzystne” – mówi psycholog. Control freaki, pracownicy z zewnątrz idealni, zorganizowani, zwarci i gotowi, bronią się przed tą świadomością, wmawiając sobie: „kontroluję innych, bo sami nie daliby sobie rady, jestem odpowiedzialny za nich i za ten projekt”. Z czasem (często z pomocą innych) uświadamiają sobie, że ich zachowanie prowadzi do strat, że inni stają się niezmotywowani, nieufni i niezaangażowani w pracę.

Drugim etapem jest wyliczenie potencjalnych korzyści, jakie niesie zmiana zachowania. „Na początku nawet najmniejsze poluzowanie nadmiernej kontroli przynosi efekty, więc szybko daje się zauważyć różnicę” – mówi Wiśniewska-Juszczak, wspominając historię menedżera, który objął stanowisko po szefowej control freaku. „Dotąd każda analiza, przygotowana przez dział, musiała przejść przez jej biurko, a ona zawsze nanosiła poprawki. Nowy szef zszokował zespół, kiedy oddał im raport ze słowami: wysyłajcie, to wasza robota, a ja wam ufam. Oni wrócili do swoich biurek i siedzieli jeszcze dwa dni, sprawdzając, czy nie ma tam błędu. Tym razem to oni się pod tym podpisywali i naprawdę poczuli się odpowiedzialni” – dodaje psycholog.