Część pomieszczeń w laboratorium była oazą porządku: książki równiutko poukładane na półkach, papiery w segregatorach. Reszta pokojów przypominała krajobraz po przejściu huraganu: kartki wysypywały się z przepełnionych półek, książki piętrzyły się na podłodze, długopisy i flamastry rozrzucone były na biurkach.

Do laboratorium zaproszono 188 osób, które miały wybrać z menu jeden z owocowych smoothie. Napoje w menu losowo oznaczano też opisami „klasyczny” lub „nowy”. Czy otoczenie, w jakim badani dokonywali wyboru, miało wpływ na ich decyzję? Tak! Przebywający w zabałaganionych pokojach dwukrotnie częściej zamawiali „nowości”, podczas gdy uporządkowane pomieszczenia skłaniały badanych dwa razy częściej do wyboru „klasyki”.

„Przebywanie w bałaganie odwodzi ludzi od rutyny, stają się bardziej otwarci na nowości” – stwierdza Kathleen D. Vohs, profesor marketingu na University of Minnesota, autorka badań opublikowanych na łamach „Psychological Science”. W innym eksperymencie zespół prof. Vohs wykazał, że bałagan zwiększa kreatywność. Grupy pracujące w zabałaganionych pomieszczeniach wymyślały średnio o 28 proc. więcej zastosowań dla piłeczek do ping-ponga.

W świecie, który dąży do „coraz lepszej organizacji”, branża oferująca usługi porządkowania (od segregatorów po pomoc profesjonalnych „układaczy w szafach”) zwiększa zyski z roku na rok (tylko w USA generuje rocznie 3 miliardy dolarów), a książki guru porządku, z Perfekcyjną Panią Domu czy autorką bestsellerowej „Magii sprzątania” Marie Kondo rozchodzą się jak świeże bułeczki, pochwała bałaganu brzmi absurdalnie. Tymczasem „Uporządkowanie i nadmierne zorganizowanie niosą za sobą wysokie koszty, których nie zauważamy, ignorując równocześnie fakt, że ludzie czy organizacje nieuporządkowane często są bardziej efektywne, kreatywne i elastyczne” – przekonują Eric Abrahamson i David H. Freedman, autorzy książki „A Perfect Mess: The Hidden Benefits of Disorder”.

 

1B ZAMIAST 5S

Dyktafon, stosy notatek, kubki z kawą i herbatą, pootwierane książki, Kindle, stos gazet, rachunki do zapłacenia, wyniki badań psa, pudło kredek, portrety koni, dzieci często współokupują moje biurko, które wiele ma wspólnego z miejscem pracy bohaterki kryminałów Remigiusza Mroza, prawniczki Jolanty Chyłki: „stanowi antytezę tego, co proponowała japońska koncepcja 5S, leżąca u podwalin korporacyjnej egzystencji. Sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina. To miało zapewniać najwyższą efektywność pracy, przynajmniej według guru zarządzania Takashiego Osady. Według Chyłki lepiej sprawdzała się koncepcja 1B. Jeden burdel”.

 

Biurko dr Joanny Kwaśniewskiej, psycholog twórczości z Uniwersytetu SWPS, także nie hołduje zasadzie 5S – podręcznik do statystyki sąsiaduje tu z perfumami i planami nowych badań. Jej zdaniem chaos jest niezbędnym elementem wstępnej fazy pracy twórczej. „W fazie tzw. myślenia dywergencyjnego robimy sobie »burzę mózgów«, generujemy nowe pomysły, na ich obróbkę i porządkowanie przychodzi czas później” – tłumaczy. Gdy wspólnie z siostrą organizowała sesje zdjęciowe, nie było czasu na sprzątanie: modelki rzucały sukienki gdzie popadnie, krzesła lądowały na stołach. „Gdy koncentrujesz się na pracy, sprzątanie tylko wybiłoby cię z rytmu” – mówi.

SORTOWACZE KONTRA STOSOWACZE

„Potencjalne zalety wynikające z osiągnięcia optymalnego poziomu i typu bałaganu byłyby łatwiejsze do zaakceptowania, gdybyśmy od dzieciństwa nie byli programowani, że tylko porządek jest czymś dobrym” – piszą autorzy „A Perfect Mess”. „Ludzie denerwują się bałaganem w domach i biurach nie dlatego, że powoduje to problemy, ale ponieważ zakładają, że POWINNI być porządniejsi”. Dwie trzecie z nas czuje się winnymi tego, że bałagani i tyle samo wierzy, że nasze życie byłoby lepsze, a my bardziej efektywni, gdybyśmy umieli utrzymać porządek.

Czy aby na pewno? Thomas Malone, profesor zarządzania z Massachusetts Institute of Technology, który podzielił ludzi na „sortowaczy” (ang. filer) i „stosowaczy” (ang. piler – od układających w stos) ze zdumieniem odkrył, że „osiągający najlepsze wyniki” pracownicy są stosowaczami. W 2001 r. Steve Whittaker i Julia Hirschberg, badacze z AT&T Labs, badali sortowaczy i stosowaczy w środowisku naturalnym, czyli pracy. Sortowacze codziennie zastanawiali się, jak posortować nadchodzące dokumenty. Do segregatorów upychali także te, które nie miały długoterminowej wartości – np. prognozy sprzedaży na przyszły tydzień. „Ich szafy zmieniały się w uporządkowany... kosz na śmieci” – zauważa Whittaker. Dokumenty dotyczące jednej sprawy trzymali w kilku teczkach (bo zapomnieli, że już wcześniej założyli teczkę dla danej sprawy).

Podobnie nieefektywnie zarządzali pocztą mailową. Whittaker z zespołem prześledzili 85 tys. prób znalezienia maila na komputerze w grupie kilkuset pracowników. Sortowaczom, którzy klikali przez system uporządkowanych folderów, czynność ta zajmowała średnio minutę, podczas gdy stosowacze po prostu przewijali listę maili lub używali opcji „szukaj”, co zajmowało im średnio 17 sekund. Sprytni bałaganiarze napływające dokumenty trzymają „na widoku”, a pozorny bałagan na biurku okazuje się mieć ukryty porządek, jasny dla twórcy bałaganu. „Na zabałaganionym biurku ważniejsze, pilniejsze prace trzymane są z przodu lub w górnej części bałaganu” – mówią Eric Abrahamson i David H. Freedman. „Podczas gdy niepotrzebne rzeczy są zagrzebane na dnie lub z tyłu, co powoduje, że całość ma sens” – dodają. Fizyczna obecność papierów na biurku (nieschowanych w kolejnych segregatorach) przypomina właścicielom, że projekt X trzeba dziś dokończyć, a pismo Y zanieść do podpisu.

 

Czasem taki nieład prowadzi nawet do odkryć naukowych. Tak było w przypadku Leona Heppela, badacza National Institute of Health, „stosowacza”, który pewnego razu natrafił na niezwiązane ze sobą dokumenty. Heppel przeskanował je wzrokiem. Wszystko wskazywało na to, że David Lipkin i Earl Sutherland, nie współpracując ze sobą, odkryli dwa aspekty tego samego problemu. Heppel czym prędzej skontaktował ich ze sobą, a połączenie ich pracy – odkrycie, jak hormony regulują pracę komórek, dało w efekcie Nagrodę Nobla.

Dr Kwaśniewska na zajęcia z technik twórczego myślenia często przynosi walizkę, do której wrzuca losowo: zabawki, puste pudełka, fotografie, guziki. „Ten miszmasz jest źródłem niesamowitych pomysłów rozwiązania problemu, nad jakim pracujemy” – wyjaśnia. Problemem może być np. nowy produkt dla fabryki przetwórstwa wołowiny. „Wylosowana z dna walizki fotografia kobiety na leżaku plażowym tylko pozornie »nie łączy się« z jedzeniem, ale takie bałaganiarskie, nielogiczne połączenie może sprawić, że uczestnicy wpadną na naprawdę oryginalny pomysł np. lodów o smaku steku. Osoby kreatywne mają umiejętności horyzontalne, zdolność do łączenia dziedzin pozornie ze sobą niezwiązanych, np. chemii z muzyką czy medycyny z historią” – mówi.

Steve Jobs podkreślał, że „odległe kojarzenie” jest podstawą innowacji. Sam podczas zaledwie półrocznego pobytu w Reed College zachwycił się kaligrafią. „To było piękne, ale (...) nie miałem najmniejszej nadziei na wykorzystanie tego w życiu” – mówił. Jednak gdy dziesięć lat później projektował z zespołem pierwszy komputer Macintosh, połączył kaligrafię z informatyką, tworząc komputer nie tylko sprawny, ale i piękny.

WYJŚĆ Z PUDEŁKA RUTYNY

Dr Magdalena Łużniak-Piecha, psycholog biznesu z Uniwersytetu SWPS, często prosi swoich studentów, by połączyli dziewięć kropek (rozmieszczonych trzy na trzy) czterema kreskami, bez odrywania ręki od kartki. „Często bezskutecznie szukają rozwiązania, próbując narysować linie w ramach tworzonego przez kropki kwadratu. To ćwiczenie wykonują w minutę czterolatki. Pytam: »Na czym polega przewaga czterolatków nad państwem?« Otóż czterolatki rysują linie łączące kropki, wychodzące poza kwadracik, bo nikt ich nie »nauczył«, że nie wolno wychodzić poza schemat – mówi psycholog. – Moi kursanci to studenci MBA, menedżerowie, ludzie, którzy myślą logicznie, strategicznie, ale często nie są w stanie wyjść »poza linię«. Co więcej, pytają mnie, czy chciałabym, żeby tak »poza zasadami« konstruowali mosty. Ja próbuję sprawić, by wyszli poza schemat – most oczywiście musi mieć parametry obliczone w zgodzie ze sztywnymi zasadami – ale z pewnością najpiękniejsze mosty świata swoim wyglądem odbiegają od schematu”.

 

Tzw. myślenie lateralne to opisana przez psychologa Edwarda de Bono zdolność tworzenia pozornie nieistniejących połączeń i świadoma rezygnacja z gotowych wzorów na rzecz znalezienia lepszych rozwiązań. Wyobraźmy sobie, że mamy np. wykopać studnię. Ludzie myślący w sposób uporządkowany obliczają, gdzie powinna być woda i kopią. Jeśli wody nie ma – kopią głębiej, bo „ona przecież MUSI tam być”. Ludzie myślący lateralnie robią „bałaganiarskie” rozkopy w różnych miejscach, bo są otwarci na to, że „może nie być tak, jak założyliśmy”.

Elbert „Burt” Rutan, twórca kalifornijskiej Scaled Composites, jest przykładem osoby, która nie przyjmuje też do wiadomości, że „się nie da”. Uważa, że do zarządzania firmą należy podchodzić tak samo, jak on podchodzi do projektowania samolotu: „zamiast usiłować dokładnie coś zaplanować i trzymać się tego, lepiej zacząć i poprawiać w trakcie”. To jedna z niewielu firm, w której pracownicy są wręcz nakłaniani do zadawania pytań i krytykowania tego, co robią sami lub ich szefowie. I można by się śmiać, gdyby nie fakt, że spod ręki Rutana i jego współpracowników w ciągu ostatnich lat wyszły takie rewolucyjne projekty jak Voyager – samolot, który w 1986 roku okrążył świat bez tankowania czy SpaceShipOne, który wyniósł pilota ponad umowną granicę atmosfery ziemskiej.

 

DOJRZEĆ DO BAŁAGANU

Podejście takie jest jednak wciąż rzadkością. Dr Łużniak-Piecha często pyta studentów „czy to dobrze, gdy w firmie wszyscy mają takie same poglądy, a wszyscy wiedzą, co mają robić”, a oni odpowiadają TAK. „A ja im mówię, że gdy psycholog organizacji wchodzi do takiej firmy, zapala mu się czerwona lampka alarmowa. W takich firmach często działa syndrom myślenia grupowego – przekonanie, że jesteśmy »debeściakami«, że nikt nie ma prawa nas krytykować, bo my i tak wiemy najlepiej i że nie należy mieć wątpliwości, bo ten, kto wątpi i nie wyraża entuzjazmu, ten »nie pasuje do naszej kultury organizacyjnej«. Tak upadł Lehman Brothers, którego pracownicy wiedzieli, że nadciąga kryzys, ale powtarzali sobie, że są zbyt wielcy, by upaść”.

 

„Zbyt uporządkowana struktura organizacji, to, że nikomu nie wolno »wchodzić w cudze kompetencje« sprawia, że w razie kryzysu organizacja nie jest w stanie elastycznie na niego zareagować” – mówi dr Łużniak-Piecha. Prof. James Reason, który bada, skąd biorą się katastrofy, jako jeden z najważniejszych czynników podaje „brak szerokiej dystrybucji zasobów i wiedzy”. Wyobraźmy sobie, że w firmie paliwowej jest TYLKO jeden dział lub JEDNA osoba, która wie, jak zapobiec wyciekowi ropy na platformie wiertniczej; jeśli w danym momencie tej grupy lub osoby zabraknie, zawiedzie komunikacja – to zdarzy się katastrofa. W mniejszej skali to problem typu „pani Basia wyszła z kluczem od szafki z gaśnicą”. I akurat wybuchł pożar. Drugim ważnym czynnikiem jest błąd rutyny wynikający z przekonania, że „jesteśmy tak świetnie zorganizowani”, że potrafimy działać z zamkniętymi oczami.

Lekarstwem na zbyt sztywną strukturę jest wprowadzenie do niej nieco nieładu – w Google stosowana jest m.in. praktyka tzw. matrix managment polegająca na miksowaniu pracowników, czyli łączeniu ich w zespoły do pracy nad konkretnym projektem.