Kompetencje lidera można ująć w postaci par dopełniających się umiejętności. Dwie najważniejsze z nich to: przywództwo strategiczne kontra operacyjne oraz angażujące/wspierające (enabling) kontra wymagające/egzekwujące (forceful). Większość menedżerów w praktyce przejawia skłonność do przedkładania jednej z tych stron nad drugą i w efekcie – do utraty równowagi. Odkrył to Bob Kaplan z Centre for Creative Leadership w Greensboro w USA i – współpracując z Robem Kaiserem – rozwinął w model wszechstronnego przywództwa – Versatile Leadership, stawiając sobie za cel pomoc menedżerom w odzyskiwaniu równowagi biznesowego yin i yang.

Od ponad dziesięciu lat śledzę odkrycia Jima Collinsa, który wyszukał firmy realizujące ambitne, zuchwałe cele, zachowując zrównoważony wzrost. Wydałem pierwsze dwie jego książki: „Wizjonerskie organizacje” i „Od dobrego do wielkiego” („Good to Great”), teraz korzystam z inspiracji „Great by Choice”. Szukałem jednak dalej modeli i narzędzi pozwalających pomagać menedżerom w stawaniu się „liderami piątego poziomu”, jak nazywa ich Jim Collins. W ten sposób odkryliśmy model wszechstronnego przywództwa (VLM). Dziś stanowi on podstawę programu Akademii Psychologii Przywództwa, a także programów oceny i zarządzania sobą liderów w firmie Values. Do prac nad rozwijaniem tego modelu dołączyła firma consultingowa 4 Results. Jesienią będziemy wspólnie gościć współtwórcę teorii Roba Kaisera, z którym jesteśmy w stałym kontakcie.

Mocne strony 

Sednem modelu wszechstronnego przywództwa jest podkreślanie, że nie wystarczy dysponować wysoko rozwiniętymi komplementarnymi umiejętnościami. Konieczne jest także nienadużywanie żadnej z nich. Lider może się uczyć zarządzania swoimi mocnymi stronami tak, aby ich „nie przeginać”. Mocne strony (podobnie jak pojęcie talentu, uznane przez Geoffa Colvina, eksperta z magazynu „Fortune”, za współczesny mit) mogą być traktowane jak hasła na użytek działu PR czy HR albo – co wymaga głębszego zrozumienia – być wyzwaniem, źródłem siły, na które menedżer musi uważać.

Wykorzystaj swoje mocne strony, lecz ich nie przeginaj.

Znamienne, że w polskim wydaniu pierwszej książki Kaplana i Kaisera pojawiło się przekłamanie w podtytule – powinno być: „wykorzystaj swoje mocne strony, lecz ich nie przeginaj”, a wydawca zamieścił ostatecznie zdanie: „wykorzystaj swoje mocne strony do maksimum”. Rob, gdy mu to szczerze wyznaliśmy, wykazał zrozumienie – wskazywanie, że mocne strony nie są wartością samą w sobie, to rewolucja w myśleniu o przywództwie. „Musimy do niej dojrzewać…” – powiedział.

Aby zrobić właściwy użytek z dopełniających się umiejętności, lider powinien bezstronnie traktować każdą z nich i nie ulegać skłonności do faworyzowania którejkolwiek. Pracuje więc nad tym, co wymaga przywracania równowagi. Większość naszych klientów stara się dopełnić działania forsująco-operacyjne o strategiczno-angażujące. Sam w tym czasie pracuję nad sobą, by nie przeginać pozostawiania pracownikom zbyt wiele przestrzeni i autonomii bez wsparcia w postaci uzgadniania celów cząstkowych i monitorowania tego, jak wiele projektów podejmują i jakim kosztem. Wierzcie albo nie, na stare lata ja, „mistrz inspiracji”, uczę się zarządzania przez cele i project management.