dbajmyosiebie

Dziś śmiało mogę powiedzieć, że dbanie o dobrostan to temat, który dotyczy zespołów, ale również zarządów, gdyż jest powiązany bezpośrednio z efektywnością biznesową całej załogi, a tym samym wynikami firmy. To jeden z pozytywnych rezultatów sytuacji ostatnich dwóch lat, tuż obok odkrycia, że praca z domu nie musi być oszczędnie wydzielanym dwa razy w miesiącu benefitem.

Dobrostan subiektywny to jeden z elementów ludzkiego zdrowia, definiowanego przez WHO nie tylko na podstawie negatywnych mierników stanu zdrowia (brak choroby lub niepełnosprawności), lecz również jako subiektywnie postrzegane przez człowieka zadowolenie z fizycznego, psychicznego i społecznego stanu własnego życia. Dobrostan zależy w dużej mierze od naszej aktywności: tego, czy systematycznie robimy to, co lubimy, co nam sprawia radość i daje satysfakcję. Spędzając w pracy sporą część naszego życia, możemy śmiało założyć, że niewątpliwie również ona wpływa na nasze odczucie dobrostanu.

Warto w tym miejscu podkreślić, że temat pracowniczego well-beingu nie polega na organizowaniu adhoc’owych inicjatyw czy też zatrudnieniu Happiness Managera. Dobrostan to skomplikowany wielopoziomowy obszar. Należy podejść do niego holistycznie, z przemyślaną strategią, przedyskutowaną z zarządem, odpowiadającą na potrzeby pracowników i działającą wielopłaszczyznowo.

Na nasze samopoczucie w pracy wpływa przecież wiele obszarów

  • Kultura organizacyjna, która może budować środowisko pracy oparte na otwartej komunikacji, dobrych relacjach, współpracy, etyce i uczciwości. W negatywnym scenariuszu jednak możemy spotkać się z wyścigiem szczurów, brakiem uczciwości, zamkniętymi postawami czy graniem do własnej bramki.
  • Styl zarządzania, który może wzmacniać samoocenę, wspierać rozwój, dodawać skrzydeł, może jednak skupiać się na ręcznym sterowaniu, ciągłej pracy w trybie „gaszenia pożarów” czy też stałej obserwacji niestabilności emocjonalnej szefa-choleryka, który nie kontroluje swoich wybuchów.
  • Rozkład zadań i zakres obowiązków, który wykonujemy z przyjemnością, rozwija nas i pozwala spełniać się zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Versus nadmierne obłożenie zadaniami, obowiązki poniżej lub powyżej naszych kwalifikacji oraz ciągły brak poczucia osiągania celów oraz sensu wykonywanej pracy.
  • Poczucie sprawczości i kontroli, kiedy w ślad za naszymi obowiązkami idą autonomia, możliwość podejmowania decyzji czy proponowania rozwiązań. Po drugiej stronie lustra mamy zaś brak możliwości wpływu na naszą pracę. Pamiętajmy przy tym, że sprawczość jest jednym z czterech podstawowych motywów społecznych. Jej deprywacja wzbudza poczucie zniechęcenia, zagrożenia, bezsensu i beznadziejności. Chyba każdemu z nas zdarzało się obserwować zdolnych ludzi, którym w pracy ktoś po prostu podciął skrzydła i odebrał kontrolę zawodową, którzy musieli się „spowiadać” szefowi z każdego ruchu.
  • Komunikacja firmowa, która może budować otwarty dialog, dawać poczucie bezpieczeństwa i bycia traktowanym po partnersku. W opozycji mamy izolowanie od informacji, formalne komunikaty, niemile widziane trudne pytania i rosnące napięcie, co tak naprawdę dzieje się za wiecznie zamkniętymi drzwiami dyrektorów.

Takich przykładów jest znacznie więcej. Obejmują procesy związane z:

  • zarządzaniem rozwojem (ścieżki karier),
  • wynagrodzeniami (uczciwa płaca),
  • compliance (etyczne środowisko pracy),
  • rekrutacjami (procesy oparte o uczciwe kryteria),
  • stylem rozstań,
  • budowaniem środowiska opartego o równość i różnorodność itd.

Każdy z powyższych elementów wpływa na to, jak czujemy się w środowisku pracy, oddziałując tym samym na nasze samopoczucie i finalnie dobrostan.

Trudno jest oddzielić grubą kreską czas w pracy od czasu prywatnego

Staje się to jeszcze trudniejsze w czasie pracy zdalnej, gdy granica ta ulega dużemu zatarciu. Nasz stół w jadalni jest często także biurem, a godziny spędzone przed komputerem stają się coraz bardziej elastyczne. Ale nawet jeśli chodzimy do firmy, to np. myślenie o kolejnych zadaniach do wykonania, lęk przed zwolnieniem z powodu redukcji etatów czy też emocje wywołane przez nieodpowiednie zachowanie szefa nie kończą się wraz z wyjściem z biura. Towarzyszą nam w drodze do domu, podczas odrabiania z dziećmi lekcję, spaceru z psem, czy na rodzinnym wyjeździe wakacyjnym.

Dwa ostatnie raporty Gobal Human Capital Trends opracowane przez firmę Deloitte jasno wskazują, że dobrostan stał się tematem firmowym. Raport za 2021 r. wskazuje przy tym, że dobrostan nie jest już inicjatywą obok innych procesów. Aby był skuteczny, musi stać się ich częścią i zostać przez nie wchłonięty. Firma, chcąc się rozwijać, potrzebuje do tego zmotywowanych ludzi, którzy swoim zaangażowaniem ten rozwój wesprą.

Zmotywowany człowiek to osoba w dobrym stanie psychicznym, zdrowotnym, emocjonalnym, fizycznym itd. W świecie VUCA (akronim od ang. Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, brak przewidywalności, complexity – złożoność, nakładanie się różnych problemów, ambiguity – niejednoznaczność) zmotywowany zespół to nasza baza.

Według badania Stresodporni, przeprowadzonego przez Human Power w Q4 2020:

  • 68% pracowników odczuwa więcej stresu niż przed pandemią,
  • 55% często nie potrafi nazwać emocji,
  • 77% odczuwa trudne do opanowania ataki paniki.

Dodatkowo w 2020 r. wg danych ZUS wzrosła o 25% liczba zwolnień z tytułu różnych zaburzeń psychicznych. O 21% w stosunku do roku 2019 zwiększyła się także liczba zaświadczeń z powodu depresji.

Nasza strategia well-beingowa powinna nie tylko opierać się na prewencji w postaci budowania procesów zawierających w sobie element dobrostanu i czynnik ludzki. Zadbajmy w niej także o interwencję, która będzie naszym drogowskazem w trudnej, kryzysowej sytuacji. Testem wszelkich polityk i decyzji są bowiem właśnie trudne momenty.

Nasza strategia powinna obejmować także ochronę pracowników, np. wracających po długim L4. Bo czy dobrym rozwiązaniem jest wrzucenie od razu na „głęboką zawodową wodę” pracownika po półrocznym zwolnieniu lekarskim? Pomijając aspekt ludzki, konsekwencje dla biznesu w postaci błędu czy zaniedbania mogą być bardzo dotkliwe.

Zwrot z inwestycji jest największy, gdy organizacja działa proaktywnie i całościowo. Działania systemowe na poziomie organizacyjnym (tworzenie właściwej kultury pracy, wielokanałowa promocja zdrowia, różne poziomy działań) mają średnie ROI na poziomie 6:1 (Deloitte 2020).

Z kim rozmawiać o dobrostanie pracowników w organizacji?

Jako że temat jest holistyczny, wymagający dotknięcia wielu procesów, przyjrzenia się kulturze organizacyjnej czy stylom zarządzania, to naszym głównym partnerem jest zarząd, który ma wpływ, decyzyjność i który może swoim przykładem wdrożyć dobre praktyki.

Zarząd powinien być głównym i Sponsorem i Ambasadorem polityki well-beingowej w firmie. Zarząd warto przekonywać na liczbach, w tym przypadku istotne są wskaźniki absencji i różnej rotacji (klasycznej, rookie, po awansie itd.), wywiady exit interview, badania opinii pracowniczej, zgłoszenia w ramach polityki antymobbingowej itd. Ważne jest pokazywanie praktyk rynkowych, ale także ciągła edukacja top managementu oraz jego dobrostan.

Pamiętajmy, że pomagać innym możemy wtedy, kiedy sami jesteśmy zaopiekowani. Podobnie jak w samolocie zakładamy maseczkę wpierw sobie, a potem dziecku. Tak samo zadbajmy o zarząd i menedżerów, gdyż na ich barkach spoczywa główna odpowiedzialność za zarządzanie firmą w tych ciekawych, ale przy tym jak trudnych obecnych czasach.

Małgorzata Górska

AUTORKA: Małgorzata Górska, HR Dyrektor w Burda Media Poland, swoje 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu działami HR zdobywała m.in. w Nike, Actavis, Gedeon Richter, Iron Mountain, kancelarii Raczkowski. Influencerka HRI z tytułem Influencera roku 2020. Mentorka dla osób z wysokim potencjałem.