Najpierw krótka ankieta. Dosłownie trzy pytania, na które proszę odpowiedzieć spontanicznie, szczerze i krótko – tak albo nie. Wszystko pozostaje między nami, o ile – oczywiście – sam nie podzielisz się przemyśleniami ze swoimi kolegami z firmy czy szefem. Co zresztą polecamy.  A więc po pierwsze: czy mówisz o swoim pracodawcy dobrze? Na zewnątrz, ale i wewnątrz firmy. Tak do obcych osób, na przykład potencjalnych klientów, jak i najbliższych przyjaciół czy współpracowników? Czy wypowiadane przez ciebie opinie dotyczące zarówno codziennych drobiazgów, jak i ogólnej sytuacji są negatywne, czy budują pozytywny obraz twojego miejsca pracy? Choćby czy polecasz produkty czy usługi tej firmy swoim znajomym?

Po drugie: czy wiążesz swoje plany zawodowe z tą firmą? Uważasz, że praca w niej to dobra inwestycja, że warto w niej z jakichś powodów zostać?

Po trzecie: czy jesteś gotowy dać z siebie więcej? Więcej niż zapisane w twojej umowie w zakresie obowiązków? Wyjść poza ramy „od do”? Spiąć się, zostać dłużej w pracy, może wręcz przyjść w weekend, jeśli tego będzie wymagała sytuacja?

Jeśli na wszystkie trzy pytania odpowiedziałeś „tak”, to oznacza, że jesteś w swoją pracę zaangażowany. Takie przynajmniej kryteria (roboczo nazwane „mówi”, „pozostaje”, „działa”) przyjęli konsultanci firmy Aon Hewitt. Od 2005 roku badają, jak pracuje się w polskich firmach, i co roku wybierają Najlepszych Pracodawców, który to tytuł dostają właśnie te przedsiębiorstwa, których pracownicy są zaangażowani w największym stopniu.

Jak odbywa się badanie? Też za pomocą anonimowych ankiet, tyle że znacznie bardziej rozbudowanych niż ta z początku artykułu. Wypełniają ją pracownicy, głównie po to, żeby pracodawca dostał informację zwrotną. Wiedział, co poprawić, gdzie coś kuleje. O ile oczywiście będzie ten feedback gotowy przyjąć.

ILE PALIWA W BAKU

Dlaczego akurat zaangażowanie pracowników jest tak ważne? „To rodzaj prognozy. Wskazuje, ile jeszcze w baku jest paliwa. Na ile go starczy, jak daleko na nim pojedzie” – obrazowo tłumaczy Magdalena Kustra--Olszewska, managing consultant Aon Hewitt. Jak pokazuje praktyka, zaangażowanie pracowników bezpośrednio przekłada się na wyniki finansowe firmy, na satysfakcję klienta, a nawet na niższą absencję w pracy.

Według Aon Hewitt powyżej 65 proc. zaangażowanych pracowników to wynik bardzo dobry. Najlepsi w Polsce, ale też za granicą, osiągają ok. 80 proc. Czerwona lampka po-winna się natomiast zapalić, gdy jest ich mniej niż 40 proc. Alarm – gdy ten poziom spada poniżej 30 proc. „Czasami wyniki finansowe firmy są w porządku, niby wszystko idzie dobrze, ale zaangażowanie leci na łeb na szyję. To znak, że firma działa siłą rozpędu i wkrótce zaczną się kłopoty” – mówi Kustra-Olszewska.

W Polsce najwięcej pracowników wykazuje postawę „po-zostaje” (czyli nie myśli o szukaniu nowej pracy), następnie postawę  „(dobrze) mówi” (tak, wcale nie jesteśmy aż tak skorzy do narzekania, jak myślimy), a na końcu dopiero „działa” (wciąż nie czujemy się odpowiednio motywowani przez pracodawców, żeby chciało nam się chcieć). Ale już w gronie Najlepszych Pracodawców te wskaźniki układają się nieco inaczej (patrz ramka str. 62). „Po pierwsze, wszystkie wskaźniki są znacząco wyższe. A po drugie w tym roku wzmocnił się w tych organizacjach wynik dla postawy »mówi«. Dysponują one więc jeszcze większą grupą pracowników, którzy aktywnie działają jako promotorzy organizacji i budują jej pozytywny wizerunek” – mówi Zofia Dukielska, menedżer programu Najlepsi Pracodawcy.

Oczywiście nic nie jest zero-jedynkowe. Można wyłonić pracowników zaangażowanych i usatysfakcjonowanych, usatysfakcjonowanych, ale nieoddanych pracy, wahających się, męczenników oraz tych, którzy już podjęli decyzję o odejściu. I w każdej firmie będą przedstawiciele wszystkich tych grup. Pytanie o proporcje. I o to, jak je zmieniać.

 

WYSPY ENTUZJAZMU

Magdalena Kustra-Olszewska kilka lat temu zaczęła przyglądać się tym firmom, w których wyniki były nierówne. Niby zaangażowanie było nieduże, ale z wyjątkami. Były działy, w których mimo ogólnofirmowych niskich wyników aż buchało ono z ankiet. Sterczące słupki na poziomie 81 proc. przy średniej firmy 18 proc.? „Takie wysepki od razu zaczęły mnie zastanawiać” – przyznaje Kustra-Olszewska. Bo przecież ci ludzie pracowali w takich samych warunkach, mieli taki sam system motywacyjny, możliwość podwyżki czy awansu, takie same świadczenia, choćby opiekę lekarską, karnet na basen, zniżki w stołówce. Szybko okazało się, że tak naprawdę jedyne, co te teamy wyróżnia, to ich menedżerowie. Konkretni ludzie, którzy są w stanie porwać swoje zespoły. Zarazić entuzjazmem. Sprawić, by dały z siebie jeszcze więcej. I to oni są lokomotywami danej firmy. „Zaczęliśmy przeprowadzać z tymi menedżerami pogłębione wywiady. Staraliśmy się wybadać, co różni ich od pozostałych. Skąd się bierze ich skuteczność” – mówi Kustra-Olszewska. Po czym dodaje: „Mówi się, że przychodzi się do firmy, ale odchodzi od szefa. My chcieliśmy znaleźć odpowiedź, od jakiego szefa nie chce się odejść”.

Polski oddział połączył siły z kolegami ze Szwajcarii, Węgier i Stanów Zjednoczonych i  razem stworzyli model angażującego lidera. Okazało się, że wspólny mianownik dość łatwo wyciągnąć. A dokładnie cztery mianowniki, bo właśnie czterema istotnymi cechami charakteryzuje się angażujący menedżer

JAK BYĆ WIARYGODNYM

Chyba nie ma nic bardziej niszczącego autorytet szefa niż mądrzenie się na temat spraw, o których nie ma on pojęcia. Zwłaszcza gdy zarządza specjalistami w danej dziedzinie. Redaktor naczelny, który nigdy nie był w terenie i nie umie napisać tekstu (zapewniam, że tacy są!). Menedżer w szpitalu, który skończył na piątkach ekonomię, ale nie przekroczył nawet progu wydziału medycyny, co nie przeszkadza mu pouczać lekarzy w sprawach leczenia. Dyrektor szkoły, który nigdy nie pracował z dziećmi, ale daje nauczycielom złote rady, jak postępować z uczniami. To nie są liderzy, którzy zaangażują swoich pracowników. To ich karykatury.

Oczywiście nie chodzi o to, żeby się na wszystkim znać. Rzecz w tym, by być dla swoich pracowników wiarygod-nym. To pierwsza ważna cecha angażującego lidera, która buduje zaufanie zespołu. „Żeby je zbudować, potrzeba czasu, w którym pracownicy będą mieli okazję odczuć na własnej skórze, że pracują z szefem, który »dowozi obietnice«, jest uczciwy i autentyczny” – mówi Magdalena Kustra-Olszewska. Potwierdzają to szefowie, którzy zarządzają na przykład firmami w branży IT. „Zaczynałem jako inżynier piętnaście lat temu. Dopiero potem byłem konsultantem, następnie me-nedżerem. To, że znam swoją branżę od podszewki, pozwala na skracanie takich typowych dla wielu firm przepychanek: czy musimy, a może nie warto. Porozumiewamy się szybciej i przez to szybciej reagujemy na trudności” – mówi Maciej Kobiałko, dyrektor zarządzający Xstream (1. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw w rankingu Naj-lepszych Pracodawców w 2014 roku). Background może być zdobyty w innej firmie, nawet w innej branży, ale pozwala zrozumieć swoich ludzi, pokierować ich pracą. I zachować kręgosłup lidera, nawet – a może przede wszystkim wtedy, gdy pracuje się ramię w ramię z podwładnymi.

„Doświadczenie, wiarygodność idą w parze z dawaniem dobrego przykładu i wskazywaniem drogi” – mówi Sławomir Wontrucki, prezes LeasePlan (Najlepszy Pracodawca 2014, 3. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw). Według niego przywództwo tworzące zaangażowanie musi iść w parze z pokorą. „Przypominam sobie czasy, kiedy pracowałem w hotelu Marriott w Warszawie. W trakcie organizacji jednej z wielkich imprez bankietowych w Zamku Królewskim musieliśmy przenieść żwirowymi alejkami dziesiątki skrzynek ze szkłem, zastawą i innym sprzętem. Oczywiście amerykańska wykładnia przywództwa w dobie pierwszych przemian w Polsce (autorytarne podejście do hierarchii organizacyjnej) nie wykluczała włączenia się wszystkich menedżerów łącznie z dyrektorem generalnym Stanem Brunsem w noszenie całego zaopatrzenia” – opowiada Wontrucki. „Było zaskoczenie, a potem prawdziwe zaangażowanie wszystkich pracowników. Nikt nie liczył odcisków i nie zwracał uwagi na zakurzone buty i nogawki. Byliśmy zespołem” – wspomina. To uczucie wspólnoty stara się budować także jako szef. Było dla niego na przykład naturalne, że w trakcie otwarcia restauracji pracowniczej, po ceremonii przecięcia wstęgi, sam wydawał podwładnym posiłki.

Wiarygodność to spójność tego, co się mówi, z tym, co się robi. Opanowanie i pewność siebie – zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja jest niepewna. I nieskładanie obietnic bez pokrycia. Czasami lepiej powiedzieć: jeszcze tego nie wiem.

SPORT KONTAKTOWY

Drugą cechą angażującego jest bycie w kontakcie ze swoimi podwładnymi. Tylko pozornie jest to sprawa dla szefów oczy-wista. „Wielu menedżerów oburza się, gdy o tym słyszy. »Mam być na każde zawołanie? Mam spać z komórką?«. Oczywiście, nie o to chodzi. Ważne, żeby przede wszystkim nie chować się przed pracownikami w sytuacjach trudnych, kryzysowych. Żeby być otwartym na ich pytania, wątpliwości, uwagi” – mówi Magdalena Kustra-Olszewska z Aon Hewitt. Podkreśla, że to dzięki takiej otwartości pracownicy nie będą mieli poczucia, że coś odbywa się ponad ich głowami. „Kontakt z szefem i jego otwartość na dyskusje, pomysły, feedback daje pracownikom poczucie wpływu na rzeczywistość firmową. A to daje poczucie sensu pracy” – podkreśla Kustra-Olszewska.

O tym, że taki kontakt nie musi być dosłowny (że nie trzeba być jako szef zawsze na miejscu, ale też że nie trze-ba spać z komórką), doskonale wie Krzysztof Jonak, szef na Centralną i Wschodnią Europę firmy Intel Technology Poland (Central Easter Europe Territory Manager). Ma pod sobą około 50 osób – od krajów bałtyckich po bałkańskie. „Chodzi o to, by ludzie wiedzieli, że w razie trudności jestem do ich dyspozycji. Bardzo ważne jest też, by komunikować się wprost, bez owijania w bawełnę. Tylko w ten sposób unika się nieporozumień” – podkreśla Jonak.

 

Według niego bardzo ważne jest, by kontakt był możliwy w obie strony i także menedżer dostawał od zespołu informację zwrotną dotyczącą tego, jak on jako szef pracuje, jest odbierany, jakie błędy popełnia. W jego firmie właściwie każdy szef jest oceniany przez podwładnych w specjalnej ankiecie. Jej wyniki są omawiane z działem HR, a potem przedstawiane zainteresowanemu. „To zawsze przynosi użyteczne informacje. Ja na przykład kilka lat temu dowiedziałem się, że moi podwładni oczekują ode mnie, żebym bardziej doceniał ich pracę. Poza tym bym zwracał większą uwagę na specyfikę konkretnych osób. No i częściej się uśmiechał” – przyznaje Jonak. Oczywiście można się na uwagi pracowników obrazić, zaprzeczać, mówić, że „to nieprawda!”. Albo... wziąć je sobie do serca. I – na dobry początek – zacząć się uśmiechać.

„Bycie liderem to sport kontaktowy, a bycie angażującym liderem to także sport zespołowy” – podkreśla Magdalena Kustra-Olszewska. I jak w każdym sporcie kontaktowym, choćby w piłce nożnej czy koszykówce, łatwo o kontuzje. Łatwo o liderskie wątpliwości, lepszą i gorszą formę. Ważne, żeby mieć przekonanie, że jesteśmy na właściwym miejscu, działamy w zgodzie z naszymi wartościami i przekonaniami, że razem z zespołem zwyciężamy wspólnie.

WIDZIEĆ I CEL, I LUDZI

Tylko co oznacza zwycięstwo? Z pewnością osiągnięcie zamierzonego celu. I właśnie ukierunkowanie na cel jest trzecią wspólną cechą angażujących liderów. „To umiejętność wzbudzenia w pracownikach dodatkowej energii, poderwanie z podłogi, zarażenie entuzjazmem. Ale najpierw zbudowanie sensu tego, co się robi, w co angażuje się dodatkową energię i wysiłek” – mówi Kustra-Olszewska. Oczywiście cel można osiągnąć też przez negatywne emocje, choćby zastraszanie („wszystkich was powywalam!”), ale działa to tylko na krótką metę. Znacznie lepiej, choć z pewnością trudniej, jest odwołać się do pozytywów. Choćby: „w zeszłym roku nam się udało, teraz też jest szansa”.

Tyle że czasami nad projektem naprawdę zbierają się czarne chmury. „Niedawno przygotowywaliśmy dla największego nowozelandzkiego operatora telekomunikacyjnego usługę typu wideo na żądanie.

Wszystko szło dobrze, dopóki nie zorientowaliśmy się, że co prawda w ogóle się z Nowozelandczykami rozumiemy, ale jeśli chodzi o szczegóły, jest już gorzej” – wspomina Maciej Kobiałko z Xstream. Na przykład dla Nowozelandczyków określenie „ochrona rodzicielska” znaczyło coś innego niż dla Polaków. Wszystko do wyjaśnienia, do nadrobienia... Ale czas uciekał, a kontrakt zawisł na włosku. „Mieliśmy zaledwie kilka tygodni na naprawienie tego wszystkiego” – mówi Kobiałko. Nie pamięta, by przeprowadzał jakieś długie motywujące rozmowy, a tym bardziej organizował zebrania ze wskazywaniem winnych. „Chodziło o to, by uratować kontrakt. Dla wszystkich było oczywiste, że musimy to zrobić” – mówi. Nie stosował żadnych menedżerskich sztuczek. Po prostu pokazał cel. Wszyscy zabrali się jeszcze ostrzej do ro-boty. Do pracy przychodzili przez pięć weekendów z rzędu. Łącznie z szefem. „Udało się” – uśmiecha się dziś Kobiałko.

„A pracownika, który najbardziej był zaangażowany w projekt, który wykazał się największym chyba oddaniem, wysłaliśmy na wprowadzanie tego projektu na miejscu, czyli do Nowej Zelandii” – opowiada. 

No właśnie, bo czwartą cechą angażujących szefów jest nastawienie na ludzi, w tym umiejętność docenienia ich. „Uważnego docenienia” – zaznacza Magdalena Kustra-Olszewska. Nie wystarczy przyjść na open space, rzucić kilka tzw. głasków, powiedzieć „dobra robota”. Trzeba wiedzieć, kogo pochwalić, za co docenić i jak to zrobić, żeby doceniany poczuł się naprawdę wyjątkowo.

Wiedzieć, jak ludzi inspirować do rozwoju. Wspierać, popychać z tylnego siedzenia. I nie bać się szykować sobie następców.