Tych rzeczy musisz się oduczyć! Dla własnego życia i kariery

Żeby awansować, trzeba się  wykazać walecznością. Ale co zrobić po wygranej bitwie? Liderowi potrzebny jest świadomy wybór między trybem bitewnym a pokojowym.
Tych rzeczy musisz się oduczyć! Dla własnego życia i kariery

Historyków i psychologów fascynowało pewne zjawisko: otóż po zakończeniu drugiej wojny światowej niektórzy japońscy żołnierze, rozrzuceni po wysepkach Oceanu Spokojnego, nie wiedzieli, że wojna się skończyła, lub nie dawali wiary informacjom o jej zakończeniu. Przez lata, a nawet dziesięciolecia zachowywali się tak, jakby wciąż mieli walczyć: trwali na posterunkach, ukrywali się w dżungli, opracowywali strategie. Niektórzy przeżyli tak prawie całe życie: odnaleziono ich, kiedy mieli ponad osiemdziesiąt lat. Nie było wojny, ale oni żyli tak, jak gdyby była.

Absurd, prawda? Czy jednak i my, zwłaszcza ci z nas, którzy są szefami, nie przypominamy czasem tych japońskich żołnierzy? 

W większości firm, żeby awansować, trzeba się wykazać pewnego rodzaju walecznością. Przydaje się absolutna pewność swoich racji, stanowczość, umiejętność konfrontacji, dyplomacja, orientacja w obowiązujących taktykach, spryt, sprawność. Ale co zrobić po wygranej bitwie? Czy dalej potrzebny jest mundur i broń?

Oto moja teoria: żeby zostać szefem, trzeba wykazać się cechami, które później, już kiedy się szefuje, mogą okazać się nieprzydatne, a nawet szkodliwe. Dlatego poza tym, czego trzeba się uczyć jako lider, jest też parę ważnych rzeczy, których trzeba się oduczyć. Trzeba umieć zobaczyć, że to, co bitewne, waleczne, powinno ustąpić miejsca umiejętnościom potrzebnym na czas pokoju. Oczywiście i w czasie pokoju zdarzają się potyczki i są momenty, kiedy trzeba zachowywać się jak dowódca na wojnie – nie chodzi zatem o to, żeby schować mundur na strychu i pozwolić mu pokryć się kurzem. Ale potrzebny jest świadomy wybór pomiędzy trybem bitewnym a pokojowym. Potrzebna jest umiejętność przestawienia wajchy między tymi trybami. Warto nauczyć się oduczać tego, co już umiemy.

Oducz się grać 

Każda duża firma ma swoją kulturę organizacyjną: język, strukturę zależności, nieformalnych liderów i cały zestaw przepisów na to, jak piąć się w górę. Oznacza to, że menedżer, jeśli ma awansować, staje się w pewnym sensie politykiem, strategiem – uczy się zręczności, sprawnego używania określonych słów z korporacyjnego języka, zgrabnych zalotów w stosunku do osób, które należy uwieść. W jednych firmach ta „polityczność” jest silniejsza, w innych (na szczęście) słabsza. A jednak trudno nie grać w żadne gry, zostając kierownikiem, a potem dyrektorem w dużej organizacji. 

 

Co dzieje się z tą polityczną sprawnością, kiedy jako nowy szef spotykam się ze swoim zespołem? Otóż staje się ona źródłem prawdziwych kłopotów. Bo też jednym z podstawowych pytań, jakie zadaje sobie pracownik w kontakcie z nowym szefem, jest pytanie o autentyczność tego kontaktu. Kiedy wchodzimy na pierwsze spotkanie z nowym szefem, nasze „wykrywacze ściemy” są w pełnej gotowości. Wyobraźmy sobie dwie wersje tego, co na takim spotkaniu może powiedzieć nasz nowy przełożony.

Wersja pierwsza: „Witam szanownych państwa. Z nieskrywaną satysfakcją otwieram to spotkanie, bowiem w czasach rynkowych turbulencji to właśnie profesjonalna wiedza i kwalifikacje zasobów ludzkich przesądzają o sukcesie długofalowych strategii organizacji. Nie ukrywam, że wiele sobie obiecuję po naszej współpracy”.

Wersja druga: „Cześć, mam na imię Marek. Pracuję w tej firmie od dziesięciu lat. Jestem z wykształcenia ekonomistą, mieszkam z żoną i synem na Mokotowie. Zanim powiem wam o swoich planach i oczekiwaniach, chcę poprosić, żeby każdy powiedział parę słów o sobie”.

Umysł przykładowej Małgosi podda błyskawicznej obróbce interpretacyjnej każdą z tych wypowiedzi. Małgosia zdecyduje, czy wchodząc w relację z nowym przełożonym, wchodzi w relację opartą na autentyczności, czy na korporacyjnej grze, w której każdy zna na pamięć swoje kwestie i nic z ich wygłaszania nie wynika.

Pierwsze rozdroże, na którym decyduje się, co dalej, to pytanie – czy to, co mówi mój szef, jest „pojedyncze” czy „podwójne”? Innymi słowy – czy to rozmowa, czy gra? Czy mogę poświęcić swoją energię na słuchanie treści, czy muszę ją rozdzielić na słuchanie treści i interpretowanie jej prawdziwego, ukrytego pod spodem znaczenia? Czy mam być w rozmowie, czy mam się ustawiać?

Menedżer, który nie wyłączy swoich taktycznych, politycznych, korporacyjnych zabiegów w relacji z podwładnymi, nie przełączy się z języka prezentacji dla zarządu na język normalnej rozmowy, buduje dom na piasku. Ładnie umeblowany, posprzątany, odpicowany – ale co z tego, skoro pozbawiony fundamentu. Bo jeśli ktoś podejrzewa, że grasz, a nie rozmawiasz, nie ma znaczenia, jak eleganckich zwrotów i inteligentnych argumentów użyjesz – wszystko zostaje unieważnione przez podejrzenie, że pod powierzchnią tego, co mówisz, czai się niekoniecznie przyjazny zamiar. A pierwsze, co skłania do interpretacji (podświadomej na ogół), że to gra, a nie rozmowa, jest używanie korpojęzyka. 

Poza formą jest jeszcze treść. Każda rozmowa odbywa się niejako na dwóch poziomach: oficjalnie mówione jest to, co jest mówione. „Jak tam projekt XYZ?”. „Świetnie!”. I dopóki nie ma podejrzenia, że pod tym pytaniem kryje się coś więcej niż chęć pozyskania informacji, wszystko jest w porządku. Jeśli jednak będę przypuszczać, że mój szef pyta mnie nie po to, żeby się dowiedzieć, ale z jakiegoś innego, utajonego powodu, zamiast rozmawiać, zacznę się ustawiać – zgodnie z przyjętą przeze mnie interpretacją. Jeśli na przykład uznam, że takie pytanie ma na celu dorzucenie mi kolejnego, niechcianego projektu, moje „Świetnie!” może zamienić się w „Ciężko, ciężko… Strasznie jestem zarobiona”. Jeśli podejrzewam, że pytanie wzięło się stąd, że Baśka doniosła, że nie dotrzymałam terminu, mogę odpowiedzieć „Świetnie. Tylko szczerze mówiąc, z Baśką jest kłopot, bo wysyła zamówienia w ostatniej chwili i nie daje czasu się przygotować”. I tak trwa wzajemne okopywanie się, taniec wojenny, zabawa w kotka i myszkę. 

 

Alternatywa? Mów wprost. Mów, o co ci chodzi. Zwykłym językiem. Trudne i łatwe rzeczy – bez owijania w bawełnę. Wnieś w relację z pracownikami otwartość, której sam oczekujesz od swoich przełożonych. To, co działało na eleganckich prezentacjach, w podchodach związanych z awansem (jeśli miałeś nieszczęście w nich uczestniczyć), w relacji z podwładnymi jest zgubne. I trzeba się tego oduczyć. 

Oducz się aktywności 

Wojownik w akcji, aspirujący do awansu pracownik dużej organizacji – muszą być aktywni. Bez tego ani rusz. Także będąc szefem, trzeba być osobą, która umie powiedzieć: tędy idziemy, na to się zgadzam, tego nie akceptuję. Kiedy jednak wchodzimy w delikatną materię zarządzania ludźmi, których wolność, wola i motywacja nie działają na nasz przycisk, potrzebna jest pasywność. Co to znaczy? To znaczy, że warto dążyć, żeby wtedy, kiedy zarządzasz ludźmi, było ciebie mniej. Często zarówno osoba, która jest w roli przełożonego, jak i ta w roli podwładnego wchodzą w komunikację z ukrytym założeniem, że szefa będzie więcej, a podwładnego – mniej. Przełożony mówi, pracownik przytakuje. Przełożony dyktuje, pracownik notuje. Przełożony pyta, czy pracownik ma pytania. Pracownik nie ma pytań. Potem rozchodzą się w swoje strony i rozsiadają w swoich rolach jak w fotelach: jedna strona jest „nadczynna”, a druga jest „niedoczynna”. 

Co zrobić, żeby to przerwać? Odpowiedź jest tak banalna, że aż wstydzę się pisać – a jednak tak właśnie jest – trzeba nauczyć się słuchać. Pierwszym, niemniej oczywistym krokiem do tego, jest przestać mówić! Bo też nie da się naraz mówić i słuchać (choć są tacy, którzy próbowali). Czy o tym wiesz, czy nie, będąc przełożonym, stajesz na rozdrożu: to ty decydujesz, jak podzielić sześćdziesiąt minut spotkania z pracownikami. Może będziesz dwadzieścia minut mówić, a czterdzieści minut słuchać, a może odwrotnie. Może będziesz mówić 55 minut, a potem poprosisz o pytania. Których, oczywiście, wtedy już nie będzie.

Oduczanie się aktywności – i uczenie się pasywności – polega najpierw na zrobieniu miejsca na to, co mają do powiedzenia inni. Spytaj o zdanie i nie dołączaj do pytania swoich hipotez na temat tego, co może odpowiedzieć rozmówca („Co się dzieje, Basiu? Masz problemy w domu czy sytuacja z Zenkiem ciągle ci nie daje spokoju?”). Spytaj i zamilknij. Zrób z tego swój zwyczaj.

Oducz się wiedzieć lepiej

Ach, ci, którzy wiedzą! Wiedzą dokąd i wiedzą którędy! Wyrzucili ze swoich słowników „być może”, „według mnie”, „nie jestem pewna”. Nie mówią, lecz przemawiają, nie informują, ale głoszą! W połowie twojego zdania wpadają na pomysł tak niepodważalnie doskonały, że szkoda czasu na dosłuchanie twojego! Wielu z nas, zwłaszcza w niepewnych czasach, kiedy osłabione jest poczucie bezpieczeństwa, zwraca się ku tym, którzy wiedzą. Lider musi czasami na tę potrzebę odpowiedzieć – być tym, który wie, wskazać kierunek. Ale warto, żeby umiał też go nie wskazać. Jeśli zarządzasz ludźmi, pozwól, że cię zapytam: na dziesięć ważnych decyzji, przed którymi stanąłeś, w ilu uwzględniłeś zdanie swoich podwładnych? Jak często idziesz za pomysłem cudzym, nie własnym? Kiedy ostatnio zapytałeś pracowników o zdanie, a potem zmieniłeś własne pod wpływem tego, co powiedzieli? Czy poza tym, że umiesz wiedzieć, umiesz też nie wiedzieć?

 

W naszej wyimaginowanej rozmowie mówisz do mnie teraz: „Nie mamy czasu, pracuję pod presją, stawka jest zbyt wysoka, nie mogę sobie pozwolić na błędy”. Ale przesiądź się teraz na drugą stronę biurka – tam, gdzie siedzi twój pracownik, twoja pracownica. Jeśli na koniec dnia to twoje, a nie jej pomysły są wcielane w życie, staje się jedynie wykonawcą twojej woli. I przełącza się na tryb wykonawczy. Powiesz może, że i ty niewiele decydujesz – w skomplikowanej, specyficznej strukturze twojej firmy (zauważyłam, że wielu ludzi uważa swoją firmę za specyficzną, a inne firmy za niespecyficzne, co kojarzy mi się nieodmiennie z tekstem wygłoszonym w jednym z filmów Altmana przez Afroamerykanina: „Wszyscy biali wyglądają dla mnie tak samo”), ty także bywasz sprowadzany do roli wykonawcy zadań, których reżyser często pozostaje nieznany. Ale to niczego nie zmienia. Ludzie inwestują serca i umysły w to, co pomogli zbudować. Inaczej stoją z boku. 

Czasem pytam menedżerów na szkoleniach, o co poprosiliby złotą rybkę, gdyby mogła zmienić jedną rzecz u ich pracowników, zaszczepić im więcej jakiejś cechy. Słyszę wtedy chóralne: więcej zaangażowania, więcej inicjatywy, więcej odpowiedzialności, więcej kreatywności. Czyli więcej ich umysłu, decyzyjności, wkładu, decyzji na tak w stosunku do zadań i celów. Ale nie da się naraz dostać od ludzi twórczości i odtwórczości. Nie da się naraz być, nie w naszej kulturze, posłusznym wykonawcą cudzej woli i zaangażowanym na 120 proc. pracownikiem. Poza tym, że nauczysz się pasywności (niemówienia, słuchania tego, co mają do powiedzenia twoi podwładni), kluczowe jest też, żeby nauczyć się oddawać pole, inicjatywę (coś, czego nigdy nie zrobiłbyś na wojnie!). To oznacza, że musi przyjść moment ryzyka, kiedy będąc niepewnym wyniku, wypuścisz kontrolę i powiesz: „OK, Aśka, idźmy za twoim pomysłem”.

Wielu szefów wpada w pułapkę: wiedzą, że muszą nauczyć się słuchać i rzeczywiście zaczynają słuchać, zadają pytania, proszą o pomysły. Mechanicznie. Ale, niestety, na tym się kończy. Bo za chwilę okazuje się, że i tak to pomysły szefa zostały wcielone albo że pytanie w ogóle zostało zadane już po tym, jak to, co było jego przedmiotem, zostało zadecydowane. Jest to sytuacja, w której szef nauczył się pasywności, ale nie nauczył się oddawania pola. Konsekwencje są dewastujące – właściwie gorsze, niż gdyby przełożony w ogóle nie spytał pracowników o zdanie. Wracamy tu bowiem do punktu pierwszego – coś, co udaje rozmowę, okazuje się tak naprawdę zabiegiem, grą. Pytam cię o zdanie, ale w rzeczywistości nie pytam – bo i tak zrobię po swojemu. Pytam cię o zdanie, bo wiem, że trzeba pytać o zdanie. Ta zgodność z literą, ale sprzeczność z duchem mści się szybko – pracownicy za drugim czy trzecim razem po prostu stają się bierni, nie mają pomysłów, nie mają pytań – nie mają nic w ogóle, poza pragnieniem, żeby już była siedemnasta.

Bywa też jednak inaczej. Pamiętam szefową w jednym z oddziałów dużej firmy, która poza mówieniem o tym, że chciałaby więcej inicjatywy od podwładnych, postanowiła doprowadzić do tego, żeby tak było. Na jednym z cotygodniowych spotkań zespołu stanęła przed nim i powiedziała mniej więcej tak: „Postanowiłam, że od dzisiaj na każde nasze spotkanie będę przynosiła trzy kwestie, które chcę, żebyście rozstrzygnęli samodzielnie na tym spotkaniu. Jestem gotowa pomóc tylko w taki sposób, że będę moderować waszą dyskusję. Od was oczekuję, że podejmiecie najlepszą, waszym zdaniem, decyzję”. Nie trzeba dodawać, że tematy, które od teraz miały znaleźć się w gestii pracowników, nie dotyczyły takich kwestii jak to, kogo zwolnić i kogo przyjąć – ale moja rozmówczyni dbała, żeby nie były to sprawy błahe. „Szukałam  spraw ważnych i ciekawych, bo wiedziałam, że każdy z nich podświadomie sprawdza, czy ufam ich wyborom. Wyrobiłam w sobie taki odruch, że cokolwiek pojawiało się w ciągu tygodnia, nauczyłam się pytać siebie – czy muszę o tym decydować sama, czy mogę pozwolić zadecydować zespołowi?”. Jak się bez trudu domyślisz, owoce tej decyzji przyszły szybko i – jak twierdziła kierowniczka – przeniosły się na indywidualne wyniki prawie wszystkich pracowników. Uznani za godnych zaufania, decyzyjnych, samodzielnych w myśleniu, właśnie tacy się stali. 

 

Oducz się wiedzieć

Susan T. Fiske i Shelley E. Tayor, dwójka psychologów poznawczych, ukuła w latach osiemdziesiątych pojęcie skąpstwa poznawczego. Jesteśmy poznawczymi skąpcami – to znaczy, że niechętnie i skąpo udzielamy swoich zasobów poznawczych: staramy się wyrobić sobie zdanie na podstawie jak najmniejszej ilości informacji i staramy się tego zdania nie zmieniać. Nasz umysł nie dąży do prawdy, dogłębnej analizy, rozwoju, przyswajania nowych wiadomości, przeciwnie – staramy się szybko włożyć informacje do szuf ladek, najlepiej już istniejących, a jeśli trzeba stworzyć nową szuf ladkę, chcemy to zrobić szybko. „Znam ten typ ludzi!” – mówimy, kiedy ktoś zachował się podobnie do czegoś, co kiedyś widzieliśmy. „Marta taka po prostu jest” – myślimy o Marcie, która drugi raz się spóźniła. I nie będziemy więcej robić sobie kłopotu zastanawianiem się, czy ten osąd był słuszny. 

Od momentu kiedy wyrobiliśmy sobie zdanie na czyjś temat, mamy tendencję do nakładania okularów, które je potwierdzą, a przeczące informacje przypisujemy przypadkowi lub ich nie dostrzegamy. Jeśli Kazek, którego nie lubisz, zrobił coś dobrego, to: (a) miał szczęście, (b) w ogóle tego nie zrobił albo (c) tak naprawdę była to cudza zasługa, nie jego. Jeśli Kazek, którego lubisz, zrobił coś dobrego – a, to co innego!

Ten ekonomiczny mechanizm naszego umysłu dobrze nam służy – strach się bać, co by było, gdybyśmy każdy wschód słońca, każdą osobę, którą znamy od lat, każdą reklamę i każdą wypowiedź polityka nielubianej przez nas partii mieli oceniać na nowo. Musimy porządkować, upraszczać, trzymać w szuf ladkach porządek. A i menedżerowie często stają przed koniecznością szybkiego podjęcia decyzji – prawo albo lewo, tak albo nie.

Ale i tę wajchę trzeba umieć przestawić. To, że wiesz, jaki ktoś jest, często mu nie pomaga – zwłaszcza kiedy to zdanie niepochlebne. Okrutna prawda zaczerpnięta tym razem z socjologii mówi, że ludzie mają skłonność do upodabniania się do nadawanych im etykietek – także wtedy, kiedy są niekorzystne. Mając o kimś wyrobione zdanie, zachowujemy się zgodnie z własną opinią. Osobie, którą uznajemy za pozbawioną wszelkiej ambicji, nie damy nic trudnego do zrobienia, a więc będzie wykonywać zadania rutynowo proste, tym samym podchodząc do pracy bez ambicji właśnie – bo co miałoby być jej przedmiotem? I tak wpędzamy w ruch karuzelę samospełniającej się przepowiedni, dostając dokładnie ten wynik, na który narzekamy. 

Na szczęście bywa też odwrotnie – zgodnie z efektem Pigmaliona ludzie, których widzimy jako „większych”, rosną. Miałam kiedyś na szkoleniu uczestnika, który opowiedział mi na ten temat dziwaczną dość historię. Był kierownikiem sprzedaży. Wszystkim jego sprzedawcom szło nieźle, poza jednym, który według wszelkich zestawień przez wiele miesięcy prządł cienko. Mój uczestnik był bezradny. „Próbowałem wszystkiego” – powiedział. W końcu wpadł na pomysł, który był, wedle wszelkich miar, absurdalny. Postanowił pochwalić swojego najsłabszego sprzedawcę za to, że tak dobrze sprzedaje. Absurd był tym większy, że co jak co, ale wyniki sprzedaży są wymierne. Mimo to mój zdesperowany uczestnik z całą mocą i żarliwością pochwalił słabego sprzedawcę za dobre wyniki sprzedaży. Zobaczył totalne zdumienie na jego twarzy, niedowierzanie, a potem radość. I sprzedawca, jak się domyślacie, zaczął od następnego tygodnia sprzedawać naprawdę dobrze. Jakkolwiek historia jest demoralizująca, bo przeczy wartości adekwatnego feedbacku, pokazuje, że warto i że można odwrócić nadaną raz etykietkę. 

Warto oduczyć się „wiedzenia”. Jak w książce „Cokolwiek myślisz, pomyśl odwrotnie” – zadaj sobie takie zadanie, żeby się pomylić co do któregoś z pracowników. Jako menedżer uczyłeś się wiedzieć. Teraz naucz się mylić. 

Nie ma więc wojny, wojowniku. Wokół są ludzie gotowi, jeśli się tego nie zepsuje, robić dobrze to, co jest przedmiotem ich pracy. Jeśli będziesz z nimi rozmawiać, a nie grać, jeśli ich posłuchasz, oddasz im pole w sprawach, na których się znają, i nie poupychasz ich do ciasnych szuf ladek swoich uprzedzeń, będzie dobrze. Dlatego warto ruszyć w drogę po-wrotną.