W naszej wyimaginowanej rozmowie mówisz do mnie teraz: „Nie mamy czasu, pracuję pod presją, stawka jest zbyt wysoka, nie mogę sobie pozwolić na błędy”. Ale przesiądź się teraz na drugą stronę biurka – tam, gdzie siedzi twój pracownik, twoja pracownica. Jeśli na koniec dnia to twoje, a nie jej pomysły są wcielane w życie, staje się jedynie wykonawcą twojej woli. I przełącza się na tryb wykonawczy. Powiesz może, że i ty niewiele decydujesz – w skomplikowanej, specyficznej strukturze twojej firmy (zauważyłam, że wielu ludzi uważa swoją firmę za specyficzną, a inne firmy za niespecyficzne, co kojarzy mi się nieodmiennie z tekstem wygłoszonym w jednym z filmów Altmana przez Afroamerykanina: „Wszyscy biali wyglądają dla mnie tak samo”), ty także bywasz sprowadzany do roli wykonawcy zadań, których reżyser często pozostaje nieznany. Ale to niczego nie zmienia. Ludzie inwestują serca i umysły w to, co pomogli zbudować. Inaczej stoją z boku. 

Czasem pytam menedżerów na szkoleniach, o co poprosiliby złotą rybkę, gdyby mogła zmienić jedną rzecz u ich pracowników, zaszczepić im więcej jakiejś cechy. Słyszę wtedy chóralne: więcej zaangażowania, więcej inicjatywy, więcej odpowiedzialności, więcej kreatywności. Czyli więcej ich umysłu, decyzyjności, wkładu, decyzji na tak w stosunku do zadań i celów. Ale nie da się naraz dostać od ludzi twórczości i odtwórczości. Nie da się naraz być, nie w naszej kulturze, posłusznym wykonawcą cudzej woli i zaangażowanym na 120 proc. pracownikiem. Poza tym, że nauczysz się pasywności (niemówienia, słuchania tego, co mają do powiedzenia twoi podwładni), kluczowe jest też, żeby nauczyć się oddawać pole, inicjatywę (coś, czego nigdy nie zrobiłbyś na wojnie!). To oznacza, że musi przyjść moment ryzyka, kiedy będąc niepewnym wyniku, wypuścisz kontrolę i powiesz: „OK, Aśka, idźmy za twoim pomysłem”.

Wielu szefów wpada w pułapkę: wiedzą, że muszą nauczyć się słuchać i rzeczywiście zaczynają słuchać, zadają pytania, proszą o pomysły. Mechanicznie. Ale, niestety, na tym się kończy. Bo za chwilę okazuje się, że i tak to pomysły szefa zostały wcielone albo że pytanie w ogóle zostało zadane już po tym, jak to, co było jego przedmiotem, zostało zadecydowane. Jest to sytuacja, w której szef nauczył się pasywności, ale nie nauczył się oddawania pola. Konsekwencje są dewastujące – właściwie gorsze, niż gdyby przełożony w ogóle nie spytał pracowników o zdanie. Wracamy tu bowiem do punktu pierwszego – coś, co udaje rozmowę, okazuje się tak naprawdę zabiegiem, grą. Pytam cię o zdanie, ale w rzeczywistości nie pytam – bo i tak zrobię po swojemu. Pytam cię o zdanie, bo wiem, że trzeba pytać o zdanie. Ta zgodność z literą, ale sprzeczność z duchem mści się szybko – pracownicy za drugim czy trzecim razem po prostu stają się bierni, nie mają pomysłów, nie mają pytań – nie mają nic w ogóle, poza pragnieniem, żeby już była siedemnasta.

Bywa też jednak inaczej. Pamiętam szefową w jednym z oddziałów dużej firmy, która poza mówieniem o tym, że chciałaby więcej inicjatywy od podwładnych, postanowiła doprowadzić do tego, żeby tak było. Na jednym z cotygodniowych spotkań zespołu stanęła przed nim i powiedziała mniej więcej tak: „Postanowiłam, że od dzisiaj na każde nasze spotkanie będę przynosiła trzy kwestie, które chcę, żebyście rozstrzygnęli samodzielnie na tym spotkaniu. Jestem gotowa pomóc tylko w taki sposób, że będę moderować waszą dyskusję. Od was oczekuję, że podejmiecie najlepszą, waszym zdaniem, decyzję”. Nie trzeba dodawać, że tematy, które od teraz miały znaleźć się w gestii pracowników, nie dotyczyły takich kwestii jak to, kogo zwolnić i kogo przyjąć – ale moja rozmówczyni dbała, żeby nie były to sprawy błahe. „Szukałam  spraw ważnych i ciekawych, bo wiedziałam, że każdy z nich podświadomie sprawdza, czy ufam ich wyborom. Wyrobiłam w sobie taki odruch, że cokolwiek pojawiało się w ciągu tygodnia, nauczyłam się pytać siebie – czy muszę o tym decydować sama, czy mogę pozwolić zadecydować zespołowi?”. Jak się bez trudu domyślisz, owoce tej decyzji przyszły szybko i – jak twierdziła kierowniczka – przeniosły się na indywidualne wyniki prawie wszystkich pracowników. Uznani za godnych zaufania, decyzyjnych, samodzielnych w myśleniu, właśnie tacy się stali.