Czuję się jak ostatni pingwin na dryfującym kawałku kry lodowej. Zwolniono prawie wszystkich, z którymi pracowałam przez ostatnie dziesięć lat, byłam z nimi zżyta, znałam ich rodziny” - skarży się Silvia, znajoma włoska dziennikarka. Po raz pierwszy wieść o tym, że będą zwolnienia, rozeszła się w jej redakcji pod koniec lipca. W grudniu zajęcie miało stracić 50 proc. pracowników. Tygodnie upływały w niepewności, jedni niemal nie wychodzili z biura, inni wychodzili grubo przed czasem, bo po co się starać, skoro i tak ich zwolnią. W połowie września kolejna wiadomość obiegła korytarze: nie będą zwalniać u nas, tylko w centrali, w stolicy są wyższe koszty. Ale już w październiku połowa redaktorów została bez pracy.

Ofiary zwolnień są dwie: pracownik, który otrzymuje wypowiedzenie, i ten, który zostaje „na pokładzie”. Uwaga wszystkich skupia się na zwolnionych, o ocalałych szczęśliwcach nikt nie myśli. Tymczasem muszą oni stawić czoło dużym obciążeniom i znoszą stres czasami nie mniejszy niż ci, których zwolniono.

Trauma po zwolnieniu

Atmosfera w firmie szybciej się poprawia, kiedy istnieje racjonalny powód do zwolnienia konkretnych osób

Aż dwie trzecie pracowników z firm, w których przeprowadzono masowe zwolnienia, przyznaje, że po odejściu kolegów ich efektywność spadła - wynika z badań przeprowadzonych dla amerykańskiego Society for Humań and Resource Management (SHRM). Obniżyła się także jakość produktów ich firmy Wyniki badania SHRM przeczą przekonaniu, że ci, którzy stanowiska utrzymali, z poczucia wdzięczności wobec firmy zmieniają się w tytanów pracy Ankietowane osoby jako przyczyny spadku produktywności podawały poczucie winy, gniew i niepokój. Psycholodzy nazywają ten stan syndromem ocalałego. Termin zapożyczono od naukowców badających ludzi, którzy przeżyli zamach terrorystyczny, wojnę lub katastrofę naturalną. Po traumatycznych przeżyciach u niektórych pojawia się trudne do zniesienia poczucie winy za śmierć innych. To poczucie staje się przyczyną depresji, zaburzeń snu, koszmarów sennych, braku energii, wycofania z życia, ale także dolegliwości natury fizycznej. Zwolnienia w pracy mogą się stać powodem na tyle silnych emocji, że ich psychiczne skutki porównuje się czasami z przeżyciami osób, które przeżyły traumatyczne wydarzenie.

 

Atmosfera w firmie i stan „ocalałych” szybciej się poprawia, kiedy istnieje racjonalny powód zwolnień konkretnych osób (Rafał tracił klientów, Agnieszka nie była najlepszym menedżerem). Gorzej, gdy dobry kolega zostaje zwolniony wskutek subiektywnej, arbitralnej oceny zwierzchnika. Pierwsza reakcja to złość z powodu niesprawiedliwego traktowania innych, ale i poczucie winy. Niektórzy analizują swoją karierę, starając się znaleźć odpowiedź na pytanie - dlaczego to właśnie ja mam pracę?

W pracownikach narasta przekonanie, że firma o nich nie dba i że w gruncie rzeczy są dla niej bezużyteczni. Przestają wierzyć, że należyte wykonywanie obowiązków chroni przed utratą pracy. Przeważa pogląd, że zarząd redukuje personel, aby uratować własne dochody, nic więc dziwnego, że personel przestaje identyfikować się z firmą. Szczególnie jeśli brakuje dobrej komunikacji, załoga nie wie nic pewnego o stanie firmy i jej planach na przyszłość. Zaczynają się szerzyć spekulacje na temat kondycji przedsiębiorstwa.

W takiej atmosferze trudno o efektywne wypełnianie codziennych zadań.

 

Fala stresu

Organizm starszego pracownika silniej reaguje na stres niż organizm osoby młodszej

„Złość, frustracja zależą od poziomu stresu. Pracownicy, których koledzy zostali zwolnieni, są także bardziej obciążeni obowiązkami, więc siłą rzeczy maleje ich poczucie, że panują nad swoją pracą. Stres spowodowany przemęczeniem powoduje, że niepokój i poczucie zagrożenia jeszcze bardziej się nasilają. Ludzie są przekonani, że przy następnej fali zwolnień przyjdzie pora na nich” - mówi dr Anne Kouvonen, socjolog ze School of Sociology, Social Policy & Social Work w Queen’s University Belfast.

Im mniejsze poczucie bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia, tym radykalniej zmieniają się zachowania. Dzieje się tak również dlatego, że część dobrych relacji z kolegami została nagle zerwana. Kolega-opoka, wcześniej bezinteresownie wspierający współpracowników w każdej trudnej sytuacji, nagle zaczyna zabiegać o ostatnie miejsce w szalupie ratunkowej, nie cofając się nawet przed wypchnięciem z niej kogoś słabszego. Kolega-dusza towarzystwa teraz niemal nie odstępuje biurka i z rzadka się odzywa, gdy nie wymagają tego obowiązki służbowe.

Im więcej informacji usłyszą pracownicy, tym mniej powstanie: przekłamań

„Syndrom ocalałego to złożony zespół negatywnych reakcji psychologicznych i fizycznych. Z prowadzonych badań wiemy, że ten mechanizm radzenia sobie z trudną sytuacją zależy od wieku. Starsi pracownicy cierpią w większym stopniu niż młodsi. Mając mniejsze szanse na znalezienie zatrudnienia - nawet jeśli utrzymają pracę, bardzo obawiają się jej utraty w przyszłości. Mając gorsze perspektywy, reagują silniej. Na domiar złego, ich stan zdrowia jest gorszy z powodu wieku, zanim jeszcze zwolnienia się zaczną. Organizm starszego pracownika silniej więc reaguje na stres niż organizm osoby młodszej” - wyjaśnia dr Anne Kouvonen.

Chorzy ze strachu

Skutki psychiczne zwolnień ujawniają się już po kilku miesiącach, skutki fizyczne - po latach

Finnish Institute of Occupational Health badał wpływ reorganizacji firmy na zdrowie fizyczne personelu w dziesięciu fińskich miastach, wśród 19 tys. osób (wiek od 21 do 54 lat). Zwolnienia przebiegały tam z różnym nasileniem, w sumie w latach 1991-1993 pracę straciło od 8 proc. do 18 proc. pracowników. Pięć lat po przeprowadzeniu redukcji personelu ryzyko przejścia tych, którzy pozostali, na rentę, było prawie dwukrotnie wyższe niż w firmach, w których zwolnień nie było.

 

Ponadto w instytucjach po reorganizacji zwiększa się liczba nieobecności pracowników. To długofalowy koszt zwolnień, które w krótkiej perspektywie przynoszą oszczędności, ale w gruncie rzeczy mogą tworzyć dodatkowe koszty dla samego pracodawcy i dla całego społeczeństwa. Podobny obraz dają wyniki badania prowadzonego przez amerykańską firmę ubezpieczeniową CIGNA Health Solutions w ponad 1000 firmach. Po zwolnieniach lawinowo rośnie liczba różnych dolegliwości - bólów żołądka, głowy, pleców, przeziębień, zapalenia zatok, bezsenności.

Po dłuższym okresie utrzymywania się stresu narasta ryzyko problemów kardiologicznych i cukrzycy. „W Polsce skutki uboczne zwolnień mogą być jeszcze silniejsze, ponieważ gorzej działa system opieki zdrowotnej i socjalnej. W Szwecji czy w Norwegii po stracie pracy zawsze można liczyć na godziwy zasiłek dla bezrobotnych. W Polsce brak zatrudnienia wiąże się z większym ryzykiem finansowym. Dlatego spodziewam się silniejszych konsekwencji zdrowotnych, choć nie mam na to potwierdzenia w wynikach badań” - mówi dr Anne Kouvonen.

Osoby, które z reorganizacji wyszły cało, nie mogą narzekać na nadmiar obciążeń i zbyt wiele godzin spędzanych w pracy, bo kierownictwo zwyczajnie nie chce tego słyszeć, a najbliżsi pocieszają: ale przecież masz pracę! Obniża się poziom zaangażowania, rośnie liczba opuszczonych dni, spada produktywność. Niektórzy zaczynają palić więcej papierosów, więcej pić, stają się bierni, nadużywają stymulantów lub środków przeciwdepresyjnych, cierpiąc na zaburzenia nastroju. Skutki psychiczne zwolnień ujawniają się już po kilku miesiącach, skutki fizyczne - po latach.

Zdrowy mechanizm

Sukces przedsiębiorstwa zależy od tych, którzy uniknęli zwolnienia

Nie tylko pogorszenie ogólnego stanu zdrowia jest efektem reorganizacji. Gdy firma zwalnia ludzi, czy to z powodu jakości ich pracy, czy z powodu oszczędności, inni pracownicy często także zaczynają skrycie pakować zawartość biurka. W badaniach prowadzonych w 200 amerykańskich firmach nawet mała redukcja liczebności załogi powodowała ponadpięcio- krotnie większy odpływ pracowników, którzy na własną rękę znajdowali nowe miejsca pracy. Radzenie sobie ze stresem wynika w dużej części z osobowości zatrudnionego, ale i kapitału społecznego, czyli wsparcia kolegów. Niektórzy dobrze sobie radzą w nowej sytuacji, ale część pracowników będzie wolała się odciąć od źródła stresu, zmieniając pracodawcę. Jeśli więc firma ma zamiar pozbyć się części personelu, do pewnego stopnia ryzykuje utratę także tych pracowników, których bardzo ceni (jednak ten efekt silnie zależy od koniunktury na rynku pracy).

Ci, którzy uniknęli zwolnienia, mają podołać problemom reorganizacji firmy - to od nich zależy sukces przedsiębiorstwa. Zaniedbywanie ich, złe przeprowadzenie redukcji załogi, negatywnie wpływa na wyniki firmy. By zminimalizować skutki zwolnień, należy otwarcie komunikować się z pracownikami, bo w takiej sytuacji plotki wypełniają każdą zaniedbaną „niszę”. Im więcej informacji załoga usłyszy, tym mniej powstanie wyolbrzymień, przekłamań, mitów. Niektórzy menedżerowie wprowadzają regularne otwarte spotkania, na których pracownik może zadać kadrze zarządzającej każde niewygodne pytanie i opowiedzieć o swoich emocjach oraz obawach. Kluczowa jest uczciwość, dbałość o przekazanie pracownikom informacji dotyczących skali i kryteriów zwolnień w poszczególnych działach. Dobre porozumienie ratuje motywację do pracy w kryzysie, ale tylko pod warunkiem, że pracownicy będą przekonani o sprawiedliwości w firmie: zrozumieją, dlaczego ich koledzy musieli odejść, a sami nabiorą przekonania, że ich stanowiska nie są zagrożone.

 

Pracownicy wyznaczeni do zwolnień powinni o tej decyzji usłyszeć jak najszybciej. Dobra, uczciwa odprawa, szacunek i wsparcie dyrekcji dla zwalnianych także zapobiegną niszczeniu dobrej atmosfery i zwiększą poczucie bezpieczeństwa u pozostałych. Po redukcji personelu obowiązki zwolnionych ktoś musi przejąć. Warto przeprowadzić szkolenia dla tych osób, których zakres zadań bardzo się zmienił. Życie w firmie z wolna wróci do normalności - stanie się to szybciej, jeśli i pracodawca, i pozostali na pokładzie pracownicy świadomie będą przeciwdziałać negatywnym skutkom syndromu ocalałego. „Trzeba zadbać przede wszystkim o wystarczającą ilość snu, odpowiednią dietę i ruch. To zdecydowanie pomoże. Nie mniej ważne są społeczne relacje w domu i w biurze, czas spędzany z rodziną i przyjaciółmi. Już sam fakt, że rozmawiamy w pracy o swoich obawach, pomaga. To są właśnie zdrowe mechanizmy radzenia sobie ze stresem” - mówi dr Anne Kouvonen.