Historyków i psychologów fascynowało pewne zjawisko: otóż po zakończeniu drugiej wojny światowej niektórzy japońscy żołnierze, rozrzuceni po wysepkach Oceanu Spokojnego, nie wiedzieli, że wojna się skończyła, lub nie dawali wiary informacjom o jej zakończeniu. Przez lata, a nawet dziesięciolecia zachowywali się tak, jakby wciąż mieli walczyć: trwali na posterunkach, ukrywali się w dżungli, opracowywali strategie. Niektórzy przeżyli tak prawie całe życie: odnaleziono ich, kiedy mieli ponad osiemdziesiąt lat. Nie było wojny, ale oni żyli tak, jak gdyby była.

Absurd, prawda? Czy jednak i my, zwłaszcza ci z nas, którzy są szefami, nie przypominamy czasem tych japońskich żołnierzy? 

W większości firm, żeby awansować, trzeba się wykazać pewnego rodzaju walecznością. Przydaje się absolutna pewność swoich racji, stanowczość, umiejętność konfrontacji, dyplomacja, orientacja w obowiązujących taktykach, spryt, sprawność. Ale co zrobić po wygranej bitwie? Czy dalej potrzebny jest mundur i broń?

Oto moja teoria: żeby zostać szefem, trzeba wykazać się cechami, które później, już kiedy się szefuje, mogą okazać się nieprzydatne, a nawet szkodliwe. Dlatego poza tym, czego trzeba się uczyć jako lider, jest też parę ważnych rzeczy, których trzeba się oduczyć. Trzeba umieć zobaczyć, że to, co bitewne, waleczne, powinno ustąpić miejsca umiejętnościom potrzebnym na czas pokoju. Oczywiście i w czasie pokoju zdarzają się potyczki i są momenty, kiedy trzeba zachowywać się jak dowódca na wojnie – nie chodzi zatem o to, żeby schować mundur na strychu i pozwolić mu pokryć się kurzem. Ale potrzebny jest świadomy wybór pomiędzy trybem bitewnym a pokojowym. Potrzebna jest umiejętność przestawienia wajchy między tymi trybami. Warto nauczyć się oduczać tego, co już umiemy.

Oducz się grać 

Każda duża firma ma swoją kulturę organizacyjną: język, strukturę zależności, nieformalnych liderów i cały zestaw przepisów na to, jak piąć się w górę. Oznacza to, że menedżer, jeśli ma awansować, staje się w pewnym sensie politykiem, strategiem – uczy się zręczności, sprawnego używania określonych słów z korporacyjnego języka, zgrabnych zalotów w stosunku do osób, które należy uwieść. W jednych firmach ta „polityczność” jest silniejsza, w innych (na szczęście) słabsza. A jednak trudno nie grać w żadne gry, zostając kierownikiem, a potem dyrektorem w dużej organizacji.