Alternatywa? Mów wprost. Mów, o co ci chodzi. Zwykłym językiem. Trudne i łatwe rzeczy – bez owijania w bawełnę. Wnieś w relację z pracownikami otwartość, której sam oczekujesz od swoich przełożonych. To, co działało na eleganckich prezentacjach, w podchodach związanych z awansem (jeśli miałeś nieszczęście w nich uczestniczyć), w relacji z podwładnymi jest zgubne. I trzeba się tego oduczyć. 

Oducz się aktywności 

Wojownik w akcji, aspirujący do awansu pracownik dużej organizacji – muszą być aktywni. Bez tego ani rusz. Także będąc szefem, trzeba być osobą, która umie powiedzieć: tędy idziemy, na to się zgadzam, tego nie akceptuję. Kiedy jednak wchodzimy w delikatną materię zarządzania ludźmi, których wolność, wola i motywacja nie działają na nasz przycisk, potrzebna jest pasywność. Co to znaczy? To znaczy, że warto dążyć, żeby wtedy, kiedy zarządzasz ludźmi, było ciebie mniej. Często zarówno osoba, która jest w roli przełożonego, jak i ta w roli podwładnego wchodzą w komunikację z ukrytym założeniem, że szefa będzie więcej, a podwładnego – mniej. Przełożony mówi, pracownik przytakuje. Przełożony dyktuje, pracownik notuje. Przełożony pyta, czy pracownik ma pytania. Pracownik nie ma pytań. Potem rozchodzą się w swoje strony i rozsiadają w swoich rolach jak w fotelach: jedna strona jest „nadczynna”, a druga jest „niedoczynna”. 

Co zrobić, żeby to przerwać? Odpowiedź jest tak banalna, że aż wstydzę się pisać – a jednak tak właśnie jest – trzeba nauczyć się słuchać. Pierwszym, niemniej oczywistym krokiem do tego, jest przestać mówić! Bo też nie da się naraz mówić i słuchać (choć są tacy, którzy próbowali). Czy o tym wiesz, czy nie, będąc przełożonym, stajesz na rozdrożu: to ty decydujesz, jak podzielić sześćdziesiąt minut spotkania z pracownikami. Może będziesz dwadzieścia minut mówić, a czterdzieści minut słuchać, a może odwrotnie. Może będziesz mówić 55 minut, a potem poprosisz o pytania. Których, oczywiście, wtedy już nie będzie.

Oduczanie się aktywności – i uczenie się pasywności – polega najpierw na zrobieniu miejsca na to, co mają do powiedzenia inni. Spytaj o zdanie i nie dołączaj do pytania swoich hipotez na temat tego, co może odpowiedzieć rozmówca („Co się dzieje, Basiu? Masz problemy w domu czy sytuacja z Zenkiem ciągle ci nie daje spokoju?”). Spytaj i zamilknij. Zrób z tego swój zwyczaj.

Oducz się wiedzieć lepiej

Ach, ci, którzy wiedzą! Wiedzą dokąd i wiedzą którędy! Wyrzucili ze swoich słowników „być może”, „według mnie”, „nie jestem pewna”. Nie mówią, lecz przemawiają, nie informują, ale głoszą! W połowie twojego zdania wpadają na pomysł tak niepodważalnie doskonały, że szkoda czasu na dosłuchanie twojego! Wielu z nas, zwłaszcza w niepewnych czasach, kiedy osłabione jest poczucie bezpieczeństwa, zwraca się ku tym, którzy wiedzą. Lider musi czasami na tę potrzebę odpowiedzieć – być tym, który wie, wskazać kierunek. Ale warto, żeby umiał też go nie wskazać. Jeśli zarządzasz ludźmi, pozwól, że cię zapytam: na dziesięć ważnych decyzji, przed którymi stanąłeś, w ilu uwzględniłeś zdanie swoich podwładnych? Jak często idziesz za pomysłem cudzym, nie własnym? Kiedy ostatnio zapytałeś pracowników o zdanie, a potem zmieniłeś własne pod wpływem tego, co powiedzieli? Czy poza tym, że umiesz wiedzieć, umiesz też nie wiedzieć?