"Tu jest Disney, a w pracy mam Hitchcocka” – skonstatowała uczestniczka jednego ze szkoleń coachingowych, odbywanego w twórczej, radosnej atmosferze. Coś w tym jest. Większość zasad, wskazówek, modeli, choćby przedstawionych w tym numerze „Coachingu”, opisuje świat „idealny”, cele i standardy, do których dążymy, wartości, na które my, autorzy, redaktorzy, i wy, czytelnicy, mimowolnie się umawiamy.

Do historii nauki o przywództwie przeszedł prowokacyjny artykuł Petera Druckera „What do managers really do” (Co menedżerowie na prawdę robią). Podobną odwagą wykazał się Manfred Kets de Vries, psychoanalityk i coach biznesowy, w słynnej książce „The Neurotic Organisation”. W naszym piśmiennictwie takim zdarzeniem jest książka Henryka Puszcza, Łukasza Dąbrowskiego i Michała Zaborka „Zespoły po polsku”, a zwłaszcza rozdział „Czy praca zespołowa ma szanse w polskich przedsiębiorstwach?”.

Autorzy przytaczają badania profesora Janusza Hryniewicza, socjologa, z których wynika, że dominującym wzorem zachowań pracowników i relacji szef – podwładny wciąż pozostaje „kultura folwarczna”. Sam badacz mówił w rozmowie z Edwinem Bendykiem z „Polityki” tak: „Około 80 proc. osób z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej w pracy ceni sobie spokój i kierownika, który nie skłania do ujawniania własnych opinii. Jeszcze gorzej, że podobne deklaracje składa blisko połowa pracowników z wyższym wykształceniem.

To ludzie praktycznie straceni dla gospodarki opartej na wiedzy, w której liczy się innowacyjność i własna inwencja. (…) Najmniej rozpowszechnionym stylem kierowania w polskich organizacjach jest styl demokratyczny, angażujący pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Z takim stylem ma do czynienia zaledwie co piąty pracownik. Wśród szefów dominują postawy wodzowskie, autorytarne lub – w najlepszym przypadku – biurokratyczne.

Kierowanie wodzowskie odwołuje się do dyskrecjonalności, jest emocjonalne i mało przewidywalne. Co gorsza, pracownikom na ogół odpowiada taki styl kierowania. Przypomina to opowieści z dawnych folwarków, gdzie pan lub ekonom był despotą, często nieprzewidywalnym, ale można go było udobruchać, podejmując pod kolana” („Podjąć pana pod kolana”, 13 października 2009 r.).

Nasze doświadczenia potwierdzają ten obraz. Ujmując rzecz w pewnym uproszczeniu, mamy w drugiej dekadzie XXI wieku cztery rodzaje kultury w firmach.