"Tu jest Disney, a w pracy mam Hitchcocka” – skonstatowała uczestniczka jednego ze szkoleń coachingowych, odbywanego w twórczej, radosnej atmosferze. Coś w tym jest. Większość zasad, wskazówek, modeli, choćby przedstawionych w tym numerze „Coachingu”, opisuje świat „idealny”, cele i standardy, do których dążymy, wartości, na które my, autorzy, redaktorzy, i wy, czytelnicy, mimowolnie się umawiamy.

Do historii nauki o przywództwie przeszedł prowokacyjny artykuł Petera Druckera „What do managers really do” (Co menedżerowie na prawdę robią). Podobną odwagą wykazał się Manfred Kets de Vries, psychoanalityk i coach biznesowy, w słynnej książce „The Neurotic Organisation”. W naszym piśmiennictwie takim zdarzeniem jest książka Henryka Puszcza, Łukasza Dąbrowskiego i Michała Zaborka „Zespoły po polsku”, a zwłaszcza rozdział „Czy praca zespołowa ma szanse w polskich przedsiębiorstwach?”.

Autorzy przytaczają badania profesora Janusza Hryniewicza, socjologa, z których wynika, że dominującym wzorem zachowań pracowników i relacji szef – podwładny wciąż pozostaje „kultura folwarczna”. Sam badacz mówił w rozmowie z Edwinem Bendykiem z „Polityki” tak: „Około 80 proc. osób z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej w pracy ceni sobie spokój i kierownika, który nie skłania do ujawniania własnych opinii. Jeszcze gorzej, że podobne deklaracje składa blisko połowa pracowników z wyższym wykształceniem.

To ludzie praktycznie straceni dla gospodarki opartej na wiedzy, w której liczy się innowacyjność i własna inwencja. (…) Najmniej rozpowszechnionym stylem kierowania w polskich organizacjach jest styl demokratyczny, angażujący pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Z takim stylem ma do czynienia zaledwie co piąty pracownik. Wśród szefów dominują postawy wodzowskie, autorytarne lub – w najlepszym przypadku – biurokratyczne.

Kierowanie wodzowskie odwołuje się do dyskrecjonalności, jest emocjonalne i mało przewidywalne. Co gorsza, pracownikom na ogół odpowiada taki styl kierowania. Przypomina to opowieści z dawnych folwarków, gdzie pan lub ekonom był despotą, często nieprzewidywalnym, ale można go było udobruchać, podejmując pod kolana” („Podjąć pana pod kolana”, 13 października 2009 r.).

Nasze doświadczenia potwierdzają ten obraz. Ujmując rzecz w pewnym uproszczeniu, mamy w drugiej dekadzie XXI wieku cztery rodzaje kultury w firmach.

 

Dyktatury

To firmy ze scentralizowanym ośrodkiem decyzyjnym, które dobrze się mają, zwłaszcza w czasach kryzysu i turbulencji, jeśli biznes nie wymaga innowacyjności ani elastyczności („prosta powtarzalna produkcja”). Pracownicy aprobują fakt, że szefowie mówią, co robić, ale nie słuchają i nie oczekują komentarzy; akceptują ustalone hierarchiczne relacje i podtrzymujące je rytuały. To przede wszystkim firmy prywatne i to nie tylko małe, bo „prosta powtarzalna produkcja” może dotyczyć np. produktów finansowych. Nie dotarły tam nowe narzędzia IT ani analityczne, nie mówiąc o standardach komunikacji czy HR. Część z nich „trzeszczy w posadach”, bo młoda generacja pracowników nie zgadza się na stary paradygmat.

Pseudokorporacje

Firmy przejęte lub budowane przez zachodnie koncerny, w których „Polak potrafi” z kultury konsyliacyjnej zrobić pozory wspólnoty, z „partycypacyjnej” – mistyfikację partnerstwa, z „relacyjnej” – nieudolną parodię nowoczesnej organizacji, która de facto pozostaje dworem „nieśmiertelnego” prezesa i jego „świętych krów”. W czasach kryzysu, ograniczonych zapasów kapitału, takie firmy zaczynają tonąć. Armatora nie stać już na flotę, w której tyle pary idzie w gwizdek, w ukrywanie strat i błędów, pielęgnowanie nierentownych projektów. Problemy czasem komplikuje fakt, że ekspaci też nie są wolni od swojego „charakteru narodowego” i wikłają się w nasze gry (patologie się przyciągają).

Nowy oddech

Trzecia grupa to firmy z „nowym oddechem” nowoczesności. Bywają to (coraz częściej) przedsiębiorstwa, których prywatni właściciele odkrywają, że strategia przetrwania i zwyciężania w kryzysie musi się opierać na innowacyjnych rozwiązaniach, konkurowaniu jakością, elastycznością. Chodzi też o restrukturyzujące się spółki państwowe oraz międzynarodowe korporacje, w których dawni szefowie popełnili „błąd Gorbaczowa” (w systemie feudalno-totalitarnym nie da się wprowadzić demokracji metodami demokratycznymi), a nowi są realistami i ludźmi pełnymi wiary zarazem. Do tej grupy należą też spółki państwowe i organy administracji, w których otwartogłowi liderzy próbują tworzyć „wyspy nowoczesności” z nadzieją na przyszłą zmianę.

Drużyny

Czwarta grupa to firmy drużyny, prowadzone tak jak przedsiębiorstwa opisane przez Jima Collinsa w książce „Good to Great”. Są wśród nich zarówno nowoczesne korporacje, których kultura jest silniejsza niż lokalne i historyczne naleciałości, jak i „butiki” biznesowe, do których menedżerowie rekrutowali otwartych i dojrzałych ludzi. Te firmy najlepiej radzą sobie w kryzysie.

W naszej Akademii Psychologii Przywództwa spotykają się liderzy wszystkich wymienionych typów, choć oczywiście przeważają ci z dwóch ostatnich. Wymieniają się doświadczeniami i uczą się, jak dostosowywać styl kierowania do kultury i etapu rozwoju firmy. Jak łączyć przywództwo partnerskie z „absolutyzmem psychologicznie oświeconym”, jak to nazywam, a przebywający ostatnio w Polsce Ichak Adizes nazwał „demokraturą”. Do najważniejszych kompetencji lidera należy takie „zarządzanie sobą”, aby wymagać z szacunkiem i autentycznie pozyskiwać serca i umysły pracowników do ambitnych celów i zmian.

Prace dyplomowe absolwentów zakończonego w czerwcu kursu 2010/2011 naszej Akademii to ponad czterdzieści studiów przypadków – opisów „dobrych praktyk”, autentycznych interwencji, wystąpień szefowskich lub „trudnych rozmów”. Nasi absolwenci wykazali, że nawet w niesprzyjających warunkach spółki państwowej albo firmy kierowanej wcześniej w „wodzowskim” stylu można wprowadzić dialog i osiągać rezultaty, wymagając i wspierając stanowczo, lecz z szacunkiem, skutecznie i z klasą.

Jesteśmy realistami, wiemy, że trudno z dnia na dzień zbudować biznesowy Disneyland, są jednak przesłanki do optymizmu. Kets de Vries napisał nie tylko książkę o neurotycznych organizacjach, ale i o mistyce przywództwa. A autorzy „Zespołów po polsku” potwierdzają, że zmiana folwarku w nowoczesne gospodarstwo jest i u nas możliwa. Warto zajrzeć do tej książki. Zaczęły się też zapisy na nowy semestr Akademii Psychologii Przywództwa Politechniki Warszawskiej. Zapraszamy!

 

Standardy na XXI wiek

Jako standard zarządzania w XXI wieku przyjmujemy odkrycia Jima Collinsa opisane w bestsellerze „Good to Great”:

1. Naturalni liderzy, skromni i zdeterminowani, wymagający z wyczuciem i po partnersku.

2. Właściwi ludzie na właściwych miejscach, „zero kompromisów” w tej sferze.

3. „Atmosfera prawdy” na pokładzie (realizm i wiara/zaufanie).

4. Koncentracja i prostota.

5. Naturalna dyscyplina (a nie oparta na lęku).

6. „Koło zamachowe zmian”, a nie „szarpanie się”.

7. Budowanie trwałej wielkości firmy/marki.

8. Oparcie na wartościach bez hipokryzji!